2021. június 15


Az 1982-ben alapított Graphisoft SE egy magyarországi központú multinacionális szoftverfejlesztő cég, mely termékeivel világszerte, irodáival 4 kontinens 11 országában van jelen. 

A vállalat több mint 700 főt foglalkoztat és az éves árbevétele eléri a 100 millió eurót. A Graphisoft alapítása óta úttörő innovációkkal vezeti az építészeti szoftverpiacot. Az ő nevükhöz fűződik többek között az „Archicad”, az iparág vezető épületinformációs modellezőszoftver megoldásának a fejlesztése is. 

Küldetésük, hogy az építőipari szakembereket olyan fejlett technológiával támogassák, ami segíti őket a nagyszerű épületek létrehozásában. 

A Graphisoft szakmailag egy technológiavezérelt cég, de munkáltatóként kiemelten fontosnak tartja a humánus, munkavállaló-központú megközelítést. 

Korán felismerték, hogy a vezetőik fejlesztésében rejlik a sikerük kulcsa. A strukturális növekedés mellett a vezetők készségeinek fejlesztésével kezdtek el kiemelt témaként foglalkozni. Vajon mi a leghatékonyabb és leginkább a cég igényeire szabott fejlesztési forma? A HR szervezetnek erre a kérdésre kellett választ találnia. 

Czéh Eszter HR vezetőnek az volt a koncepciója, hogy azokra a helyekre, ahova a tréning nem ér el, vagy a tréning típusú fejlesztés kevés, oda kell valami új vagy más módszer, ami a vezetők egyéni fejlődését támogatja. Ebben a gondolkodásban külső szakértőként segítette őt a HR Partner Consulting csapata, akikkel egy komplett vezetőfejlesztési koncepciót dolgoztak ki, melynek szimbóluma egy épület lett. Az épület építőköveit az egyes elemek, mint az átfogó vezetőképző programok, a nyelvi tréningek, valamint a mentoring és a coaching alkották. 

Az egységes koncepciót a felsővezetés nyitottan fogadta, így a vezérigazgató és a vezetőség teljes támogatásával Eszter és HR csapata el tudta kezdeni kiépíteni a szervezetfejlesztési és coaching-kultúrát.
 
A coaching-kultúra bevezetéséhez komoly inspiráció volt Eszter számára saját coaching tudása és saját élményű tapasztalata, mint ügyfél. Illetve az a hit, hogy egy coaching módszertanú, 6-10 alkalomból álló, személyre szabott, támogató folyamatban a vezetők valóban komoly fejlődési lehetőséget kapnak, ha megfogalmazzák a gondjaikat, eredményorientáltan dolgoznak ezeken, folyamatosan tükröt kapnak, valamint támogatást ahhoz, hogy saját vakfoltjaikat is megismerjék.
 
Eszter vezetésével a teljes HR csapat nagyon hitt abban, hogy a coaching csak akkor működik, ha nem a cég kötelezi rá a vezetőt, ezért az egész programot egy választható fejlesztési lehetőségként hirdették meg a vezetők felé. 
 
Egy belső roadshow keretében mutatták be a módszertant és a benne rejlő lehetőségeket. A jelmondatuk az volt, hogy a coaching módszertant bárki tét és elköteleződés nélkül kipróbálhatja, és ha nem tetszik, akkor abba is hagyhatja. Így biztosították az akkor még ismeretlen módszertan kipróbálását a nyitott és fejlődésre inspirált vezetőknek. 
 
Pár hét leforgása alatt 10-12 érdeklődő jelentkezővel el is indult a program. Voltak, akiknek vezetői identitásépítésre volt szüksége, volt olyan is, akinek az önbizalmát, kiállását kellett fejleszteni, valamint akadt olyan, aki a konfrontálódást, érdekképviseletet szerette volna jobban megtanulni, többen pedig a vezetői eszköztáruk egyéb fejlesztését tűzték ki célul. 
A vezetői lét jellemző dilemmái mellett mélyebb önismereti témák is előkerültek a coaching folyamatokban, amiről a vezetők beszámoltak a folyamatok zárásakor.
 
A HR csapat 7 évvel ezelőtt vágott bele a szervezetfejlesztésbe. A fejlesztési program indulásakor még igen kis létszámú szervezet voltak, így fel sem merülhetett annak a gondolata, hogy belső erőforrásból biztosítsák a coachokat. Mindenképpen külső szakértőket szerettek volna bevonni. Mivel a büdzsé korlátot jelentett, ezért arra a döntésre jutottak, hogy a felsővezetőknek senior, tapasztalt coachokat, míg a középvezetőknek és a team leadereknek jól képzett, de juniorabb coachokat fognak biztosítani.
 
A külső coachok a koncepció részeként sokféle módszertant, szakmai megközelítést és személyiséget hoztak be a szervezetbe, ami lehetővé tette a vezetői igényekhez legjobban illeszkedő coach kiválasztását. 
 
A szakmai színvonal biztosítása érdekében csak ajánlás útján fogadtak coachokat, akiket indulás előtt a HR vezető minden esetben meghallgatott. Az interjú során megismerte a coach személyiségét, módszertanát, erősségeit, felmérte, hogy miben magabiztos, miben nem, milyen területeken mozog otthonosan. Ezt követően beszélgetett a coachingra jelentkezett vezetőkkel is, ismertette a coaching módszertant, a coaching szevezeti kereteit, átbeszélték a vezető aktuális kihívásait, és hogy min szeretne dolgozni. 
 
A vezető maga dönthetett, hogy a coach pool-ból ő választ, vagy a HR vezető ajánlását kéri. A vezetők általában rábízták a HR vezetőre coachuk kiválasztását. Ebben természetesen volt ugyan kockázat, de az esetek nagy részében jól sikerült a párosítás. Az azóta eltelt időben a HR szervezet növekedésével a HR vezető szerepét a HR Business Partnerek vették át.
 
Az első sikeres év, sikeres coaching-folyamatok után a HR csapat már a vezetőkre is számíthatott, amikor a programot tovább népszerűsítették. A vezetők nagy örömmel meséltek saját coaching-folyamatukról, önismereti élményükről és a coaching hasznáról. Nagyon erős hatása volt azoknak a tapasztalat megosztásoknak, amikor a szakmailag hiteles és elismert közép- és felsővezetők felálltak és elmondták: „Magam sem hittem volna, de olyan dolgokra vagyok képes, amit soha nem gondoltam, mindezt úgy, hogy „látszólag” csak beszélgetek róla.” 
 
A coaching-kultúra fejlesztésében adódtak dilemmák is. A lelkes vezetők egyre gyakrabban küldték volna saját beosztott vezetőiket is, hogy nekik is legyen coachuk, vegyenek részt a folyamatban. Erről a ’coaching-ba küldés’ jelenségről szakmai állásfoglalást kellett kialakítani a HR csapatnak a coachok bevonásával. Közös egyeztetés után a program alapszabályának fogadták el, hogy csak önkéntes alapon jelentkező vezető vehet részt a coaching módszertanú fejlesztésben.
 
Nagy hangsúly helyeződött a coaching-folyamatok sikerének vizsgálatára is. Vajon mérhető tényszerűen a coaching haszna? Hogyan vizsgálható meg, hogy vajon jó befektetésnek minősül-e? Ezekre a dilemmákra is kereste a választ a HR csapat. A dilemmára egy alapos előkészítéssel és utánkövetéssel támogatott folyamat adta meg a választ.
 
Minden esetben több előkészítő lépés előzte meg a coaching-folyamat indítását, a következők szerint:
  1. A vezető önkéntes jelentkezése volt a kiindulópont.
  2. Kompetenciaméréssel (CAPTain vezetői kompetenciateszt) indult a fejlesztés, ahol a teszt is inputot adott a fejlesztendő fókuszpontokra.
  3. Folytatásként egy háromszög beszélgetésre került sor a vezető, a coach és a HR között. A beszélgetés célja a coaching módszertan megismerése, a szerepek, keretek tisztázása és a Graphisoft belső szabályainak a megismerése volt. Nagyon hasznosnak bizonyult, hogy átbeszélték, mi a különbség a coaching, a mentoring, a tanácsadás és a terápia között. Mindezekről készült egy írásbeli megállapodás is, ami egyértelművé tette a szerepeket és a felek felelősségét, illetve biztosította az elköteleződést a folyamat iránt.
  4. A vezető vezetőjének bevonása: A coachingban résztvevő vezető felettes vezetője is kapott lehetőséget a folyamat indulásánál arra, hogy inputot adjon a coach jelenlétében. 
A folyamat elején a coachee kapott egy dossziét a HR osztálytól, aminek a része volt egy leírás arról, mi is a coaching, a kétoldalú megállapodás a coach és a coachee között, továbbá tartalmazott 10 db ülésemlékeztetőt.
 
A HR kérése az volt, hogy minden ülésről készüljön írásbeli emlékeztető, ami tartalmazza azt, hogy milyen témákon dolgoztak és milyen házifeladatban maradtak. Ennek elkészülte a coach felelőssége volt, de írhatta akár a coachee is. Ez nem egy kontroll volt a coachok felé, sokkal inkább egy tudatosítás a vezetők felé, hogy lássák az összefüggést aközött, hogy éppen milyen témákról beszéltek és közben milyen előrelépéseket értek el, lássák, hogy ennek a kettőnek van köze egymáshoz. Erre azért volt szükség, mert a műszaki beállítottságú emberek a „beszélgetést” nem tartották munkának. Ezt a dossziét a HR természetesen sosem kérte el, ez a coachee személyes munka anyaga lett. 
 
A folyamat felénél egy kötetlen beszélgetésre került sor a HR vezetővel, melynek célja az volt, hogy tudatosan rátekintsenek a folyamatra, finomhangolják a kezdeti célt és a HR visszajelzést kapjon a vezető és a coach illeszkedéséről, a bizalom épüléséről is. Az esetek nagy többségében a HR ilyenkor már olyan vezetőkkel találkozott, akik felszabadultak voltak, láthatóan élvezték a fejlesztési folyamatot, biztonsággal használták a coaching módszertant, sokkal tisztábban, tudatosabban fogalmaztak, magabiztosabbak voltak. Tudták, hogy mit akarnak, vagy mit nem, és megfogalmazták készségeik fejlődését. Néhány esetben volt csak szükség a cél újra definiálására és a módszertan átbeszélésére.
 
A folyamat végén egy formális zárásra került sor, ahol a vezetők a HR-rel és/vagy felettesükkel is megosztották tanulságaikat, megélésüket, tapasztalataikat, vállalásaikat és sikereiket. Igényük alapján elmesélhették, hogy milyen témákon dolgoztak, miben értek el eredményt, megfogalmazhatták azt is, hogyan segítette őket a coaching és a coachuk. 
 
Ezek az inputok segítették a program további népszerűsítését is. Nagyon fontosnak tartják azonban azt, hogy a vezető maga dönthessen arról, milyen részleteket oszt meg a vezetőjével vagy a HR szakemberekkel.
 
A coaching módszertan minőségének biztosítása érdekében a HR kizárólag olyan együttműködő partnerekkel szerződött csak le, ahol a coachok belső igényességük alapján maguk is használtak szupervízort, aki az ő szakmai munkájukat segítette.
 
Mi változott a szervezetben?
A coachinggal és a komplex vezetőfejlesztéssel a Graphisoft szervezete egy magasabb vezetői minőség irányába köteleződött el. A vezetők tudatosabbak lettek és tudatosabban figyeltek saját vezetői működésükre, hatásukra. A coaching folyamatokban résztvevő vezetők tovább népszerűsítették az egyéni fejlődési folyamatok (coaching) fontosságát és hasznát. Munkatársi szinten a vezetők fejlődése hatott a megtartásra, a teljesítményre és a munkáltatói márka erősödésére is.
 
A coaching népszerűsége és lendülete a kezdetek óta töretlen, sőt igazi presztízse lett cégen belül annak, ha valakinek coacha van, és ha fontos számára saját maga fejlesztése.
Összefoglalva elmondható, hogy a sikeres coaching-kultúra fejlesztéséhez nélkülözhetetlen elemek a Graphisoft HR vezetője szerint a következők:
  • szakmailag magasan kvalifikált, más ügyfelek által ajánlott, önmaguk fejlesztésére is igényes coachokkal dolgozzanak együtt
  • a coaching fejlesztés fokozatos bevezetése, a folyamatról való élményalapú kommunikációval, ami építi a bizalmat és segíti a mély beépülést a fejlesztési gyakorlatba
  • a részvétel önkéntes lehessen a vezetők számára
  • a legfelső HR vezető higgyen abban, hogy a szervezet számára hasznos az egyéni fejlesztés
  • a felelős HR vezetőnek és/vagy csapatnak legyen saját coaching élménye (ügyfélként)

Az esettanulmány lejegyezte: Ladics Viktória és Tűri Zita


Hírlevél, hogy ne maradj le

legyél naprakész!

Rólunk. Mondták.

Ügyfeleink bíznak szakértelmünkben és tanácsainkban.
HR Partner
  • HR Partner
    Az elmúlt évek során több közös munkában vettünk részt. Mindig éreztem azt a szándékot, hogy valóban megértsék a szervezeti és vezetői igényeinket, s arra adjanak megoldást. A közös gondolkodás külön élmény volt számomra. A HR Partner Consulting munkatársai soha nem voltak restek bátor kérdéseket feltenni nekem, ahogy a javaslataimat is mindig nyitott szívvel fogadták.


    Kriszt Hajnalka
    People and Performance Manager, LeasePlan
  • HR Partner Consulting
    Személy szerint nagyon hitelesnek találom szakmailag és emberileg is azokat a trénereket, szakértőket, akikkel eddig kapcsolatba kerültünk. Az ő szakmai felkészültségük és hitelességük nagyon könnyen megteremtette azt a bizalmi légkört, ami szükséges ahhoz, hogy jól együtt tudjunk dolgozni. A vezetői csapat is nagyon hamar elfogadta őket, és nagyon könnyen kialakult az együttműködés.


    Heiszmann Henrietta
    HR Igazgató, Extreme Digital
  • Rólunk mondták
    Számomra a legnagyobb értéket a HR Partner Consulting csapatában az jelenti, hogy szinte az első pillanattól kezdve, már a legelső beszélgetés alkalmával pontosan értik és meg is akarják érteni a szervezet problémáját. Amikor felhozzuk az alapvető dilemmát, úgy érzem, mintha a saját csapatom tagjai ülnének ott velem szemben - gyakorlatilag fél órán belül egymás nyelvét beszéljük.


    Nemes János
    HR Igazgató, Biotech
  • Ügyfeleink bíznak szakértelmünkben
    Azt szeretem bennük, hogy szakmailag nagyon magas szinten állnak és nagyon jó tanácsaik vannak. Mindig úgy érzem, hogy én vagyok a legfontosabb ügyfelük és ez nekem nagyon fontos. A másik, ami közös bennünk, az az, hogy mindketten megkaptuk a Családbarát Vállalat díjat. Erre én különösen büszke vagyok a cégünknél is és arra is, hogy a HR Partner Consulting ennyire fontos szerepet tulajdonít az elmenő kismamáknak, visszatérő kismamáknak és a kispapáknak is.


    Markovits Dóra
    HR Igazgató, Celanese Magyarország
  • 10 éves HR Partner Consulting
    Azért szeretek a HR Partner Consulting munkatársaival dolgozni, mert nagyon figyelnek arra, hogy mi kik vagyunk és mi az, ami minket valóban foglalkoztat. Az az energia, ami korábban arra ment el, hogy egymással viaskodtak, civakodtak vagy egyszerűen csak nem értették egymást a kollegák, ez most hasznosulni tud, mind a produkciók színvonalának emelése érdekében, azon túl, hogy egy sokkal jobb légkörben dolgoznak egymással. Azt látom, hogy a vezetőtársaim a saját csapatukkal is egyre jobban tudnak kommunikálni és egyszerűen a légkör minőségileg javult az elmúlt időszakban.


    Kosztolánczy Gábor
    Vezérigazgató-helyettes,
    Művészetek Palotája
ÜGYFELEINK

ők már bíznak bennünk

  • ingatlan
  • zoboki
  • adr
  • metro
  • microsoft
  • agco
  • edigital
  • sandoz
  • kleffmann
  • knh-logo
  • unilever
  • mazars
  • knorr
  • blackbelt
  • doka
  • commerzbank
  • dbh
  • mondalez
  • heineken
  • nec
  • bisnode
  • lufthansa
  • balabit
  • delta
  • hps-group
  • mavir
  • ot
  • generali
  • gdf-suez
  • dtz
  • progressive
  • graphisoft
  • accace
  • jti
  • abacus-medicine
  • borsodi-sorgyar-logo
  • mortoff
  • cafe-commonications-logo
  • cisco
  • inter
  • persecutor
  • mvm
  • celanese
  • etyek
  • vatera
  • schibsted2
  • bator
  • avon
  • elmu
  • p2m-logo
  • thyssenkrupp
  • eon
  • sanofi
  • spar
  • kuka-logo
  • kpmg
  • caussade1
  • mnb
  • euralis
  • molson
  • bonafarm
  • alma
  • spice
  • t-home
  • ge
  • eurolog
  • scitec
  • bd
  • adevinta-logo
  • monsanto
  • ing
  • mupa
  • exim
  • gyokerek-es-szarnyak
  • fundamenta
  • nuskin
  • pepco-logo
  • kilgray
  • zinemath
  • fkf
Kapcsolat

várjuk a megkeresésedet!

HR partner

HR PARTNER CONSULTING KFT.

1061 Budapest, Andrássy út 29.

HR Partner Consulting
Családbarát vállalat
KAPCSOLAT
HR Partner Consulting Kft.
Valódi Partner, Valódi Megoldások.
LÉGY NAPRAKÉSZ
kövess minket itt is
Ne maradj le legfrisseebb híreinkről és eseményinkről!

©2021 HR Partner Consulting Kft.
site by Meraki
Oldal tetejére

HR Partner Consulting
Sütihasználati tájékoztató

A honlappal kapcsolatos felhasználói élmény fokozásának érdekében, az adatkezelési tájékoztatóban foglaltak alapján, honlapunkon sütiket alkalmazunk.