2021. szeptember 30


A Leaseplan 32 országban van jelen és közel 7 000 munkatársat foglalkoztat világszerte. Magyarországon 25 éve vannak jelen száznál több munkatárssal. Az esettanulmányban válaszadónk a magyarországi cég HR igazgatója, Kriszt Hajnalka, aki az Action Learning (AL) folyamat szponzora is volt.

A társaság részéről mind helyi, mind központi szinten nagyon erős a törekvés arra, hogy élen járjanak a technikai újításokban, elébe menjenek a piaci igényeknek és folyamatosan új, minden igényt kielégítő szolgáltatáscsomagokat fejlesszenek ki.

2016-ban egy pénzügyi befektető számottevő változást hozott a szervezeti kultúrában. Az addig föderális rendszerben működő országokban egy erős standardizációs irányt tűzött ki célul. Nagy transzformáció vette kezdetét, mely során az országoktól azt várták el, hogy nyitottabbak legyenek a változásra, gyorsabban reagáljanak, ütemesebb tempóban oldják meg a feladatokat és digitális képességekben is fejlődjenek.

A cégvezetés azt várta el a HR-től, hogy ebben a változási folyamatban felkészítse az átalakulásra a vezetőket és támogassa a fejlődésüket. A HR igazgató már korábban elvégezte az Action Learning képzést és ismerte a módszertan erejét, hogy hogyan segíti a résztvevőket egy változási folyamattal megbirkózni. Ezért elkötelezetten hitt abban, hogy ebben a helyzetben az AL folyamat megfelelő támogatást jelentene és komoly pozitív hozadékkal járna a résztvevők számára egyénileg és csoport szinten egyaránt. Külsős szakértőként bevonta a HR Partner Consultingot, hogy egy vezetői tapasztalattal rendelkező, gyakorlott team coach kísérje a folyamatot.

Az AL csoport résztvevői a Board (Igazgatók) közvetlen beosztottjai voltak. Azok a középvezetők, akik az Igazgatóság stratégiai szintű döntéseit lefordítják operatív szintre és viszik tovább a munkatársak felé. Ennek a szintű vezetői csapatnak jellemzően nagy stressz-szinttel kell dolgoznia, hiszen mind a Board irányából, mind pedig a stáb felől érkező igények harmonizálásáért és a célok megvalósulásáért egyaránt felel.

A projekt érdekessége, hogy két kisebb terület igazgatója is benne volt az AL folyamatban, így maga a HR Igazgató is tagja lett a csoportnak.
A folyamatba való jelentkezés önkéntes alapon történt, hogy minden résztvevő maga dönthessen tanulási igénye, belső indíttatása és motivációja szerint. A vezetők részvételi döntésüket az alapján tudták meghozni, hogy alaposan megismerték az AL módszertant. Elsőként a HR vezetőtől kaptak tájékoztatást a fejlesztés céljáról, a részvétel lehetőségéről, feltételeiről és a folyamat várható eredményéről. Több lépésből állt a vezetők meggyőzése, mert volt akit egyéni dilemmái mentén lehetett a képzés mellé állítani, de volt, aki már eleve kíváncsian és nyitottan fogadta a team coaching programot. Az előkészítés egy személyes módszertani bemutatóval zárult, amely után a teljes vezetői kör elköteleződött a képzési folyamat iránt. A HR vezető maga is erősen kampányolt a véleményvezér résztvevőknél, hogy a csoportos fejlesztés mellé állítsa őket, az ő hite és odaadása hozta meg a program sikerét, mert 9 fővel, a teljes vezetői csapattal indult el a 8 alkalmas, 8 hónapon keresztül tartó AL team coaching folyamat. A csoportot 7 fő Team Leader és a 2 igazgató alkotta, direkt riportjuk nem ült a csoportban.

Minden egyes AL találkozó 4 órás volt és egy előre betervezett időpontban került rá sor. A találkozók első részében egy vezetőfejlesztő mini tréning részt tartottak a team coachok, majd ezt követte 2 Action Learning kör. A 2 AL kör során 1-1 témát hozott be valamelyik vezető, melyet a csoport egy adott struktúra mentén körbejárt és a végén a témagazda egy újfajta megoldással gyarapodott.

Annak ellenére, hogy a kezdeti előkészítés fázisban nehezen állt össze a csoport, a folyamat közben senki nem hiányzott egyetlen alkalomról sem, mindenki maximálisan komolyan vette a csoport és a tanulás iránti elköteleződését.

Ezt a magas elköteleződést az előkészítésen túl további két dolog is támogatta. Az egyik fontos hatás a HR igazgató folyamatos figyelme volt, amit végig a team coaching folyamat során érezhettek a résztvevők. Kérdezte őket az elégedettségükről, az élményeikről és segítette őket a tapasztalatok feldolgozásában is. A másik eredményt a félidős, tudatos visszamérés hozta. A 4. találkozó után került erre sor. melyben a résztvevőket arról kérdezték a team coachok, hogy miben elégedettek és mi az, amiben további fejlesztéseket szeretnének. Itt kaptak valid visszajelzést a team coachok, a HR és a résztvevők is úgy érezték, hogy hatással vannak a folyamatra.

A résztvevők által behozott témák tekintetében inkább a személyes és egyéni dilemmák kerültek elő (pl. vezetői magabiztosság, szervezeten belüli önérvényesítés, hatékony kommunikáció, változáskezelés), kevesebb volt a vezetői téma vagy az általános szervezeti dilemma. Az AL folyamatokban ezeknek a témáknak az aránya általában kiegyensúlyozott, de a cég sajátossága és üzleti, változási helyzete miatt érthetően az egyéni témákra került a hangsúly.

A csoport bizalmában, tanulásában, a vezetőikészségek fejlődésében az igazi áttörést a 6. alkalom hozta meg. Akkor kezdtek el résztvevőink még őszintébben beszélgetni egymással a személyes dilemmáikról, előjöttek a valódi félelmek, hiedelmek, amikben bajtársiasan támogatták egymás tanulását, kritikus vezetői helyzetekről is beszámoltak egymásnak és alig várták, hogy a csoport bölcsességéből merítve újabb inspirációt és ötleteket kapjanak. Meghatározó élménnyé vált számukra, hogy a problémáikkal nincsenek egyedül, van egy olyan közösség, ahol felvállalhatják bizonytalanságukat, legbensőbb dilemmáikat és választ is várhatnak egy hatalmas tudásanyagból, amit a csoport együtt tett elérhetővé (összesen, együttesen közel 250 évnyi vezetői tudás ült a csoportban).

Az AL folyamat hatására a Team Leaderek nagy része elkezdett egymáshoz is másként viszonyulni, mélyült köztük a bizalom, megszületett a közösség élménye és az a fajta szövetség, ami az együtt töltött idő és élmények hatására alakult ki nem csak fejben, de szívben is. Ahol a vezetők együttműködése javult, ott a csapataik együttműködése is érezhetően jobb lett a hétköznapokban is. Munkatársi szinten is megjelentek közeledések, például közös megbeszéléseket szerveztek olyan területek is, akik azelőtt erre maguktól nem is gondoltak. Erősebb lett a területek közötti kapcsolat, nyitottabbá vált a mindennapi kommunikáció, így sokkal jobban megtalálták azokat a működési módokat, megoldásokat, amelyek mindenkinek megfeleltek. Ez a szervezeti változásokkal kapcsolatos transzformációt is kiválóan támogatta.

Nyitottságot hozott a változással kapcsolatban, mert fejlődésként fordították le az új témák és folyamatok megjelenését, nem pedig ellenállással reagáltak rá, ahogy a képzés előtt. Megértették, hogy egy-egy új helyzet mindenkinek másként nehéz, de ha összefognak és kommunikálnak, akkor a legjobbat is képesek kihozni belőle. Reményeink szerint úgy hagytuk ott a szervezetet, hogy megérezték hogyan válik igazzá a mondás: 1+1=3 egy igazi csapatban.
A Board felé a HR vezetőn keresztül ment olyan beszámoló, amit a csoport minden tagja jóváhagyott. Röviden értékelték a teljes folyamat hasznát és értékét, amivel egyben köszönetet is mondtak a felsővezetésnek a fejlesztési lehetőségért.

Az Action Learning utóélete

Azt, hogy a Team Leadereknek mennyire megtetszett az AL struktúra, az mutatja legjobban, hogy a folyamat során megszerzett élményüket egy vezetői offsite alkalmával is alkalmazták. Az aktuális témák feldolgozását a Team Leaderek javaslatára AL menetrend szerint oldották meg. Tehát egy strukturálatlan feladatnál külső nyomás nélkül ezt a módszertant hozták be, mivel saját élményük alapján ebben a keretben már biztonságosan mozogtak.

Action Learning team coaching szakmai tanulsága

„HR Igazgatóként a csoport tagjának lenni nehéz volt.” – mondta tanulságként a HR vezető a folyamat lezárásakor.

Elsősorban azért, mert a csoport többi tagja nehezen értette meg azt, hogy ő most nem HR vezetőként, hanem szervezeti vezetőként (first line manager) van jelen. A résztvevők oldaláról több próbálkozás is volt arra, hogy az egyes témáknál behúzzák őt a HR vezetői minőségébe. Nagyfokú tudatosság kellett ahhoz, hogy tisztán tartsa a szerepeit és a team coachingban megszerzett információkat csak a csoportos fejlesztési folyamatban használja fel. Ebben a team coachok is a segítségére voltak. Akár azzal, hogy a csoportot emlékeztették az ő aktuális szerepére, akár négyszemközti beszélgetéseikben, amikor segítették, hogy elfogadja, ez a szerep kettősség egy létező jelenség és nem tud rajta változtatni. Utólag értékelve a folyamatot ugyanebben a résztvevői körben indítanánk, de még sokkal tudatosabbá és hangsúlyosabbá tennénk a HR vezetőre nehezedő szerep kettősség jelenségét. A pozitív hozadékok, amit maga a HR vezetői is megélt és átélt a csoporttal együtt, jóval meghaladják a szerep kettősségből adódó nehézségeket.

Az esettanulmány lejegyezte: Tűri Zita és Ladics Viktória


Hírlevél, hogy ne maradj le

legyél naprakész!

Rólunk. Mondták.

Ügyfeleink bíznak szakértelmünkben és tanácsainkban.
HR Partner
  • HR Partner
    Az elmúlt évek során több közös munkában vettünk részt. Mindig éreztem azt a szándékot, hogy valóban megértsék a szervezeti és vezetői igényeinket, s arra adjanak megoldást. A közös gondolkodás külön élmény volt számomra. A HR Partner Consulting munkatársai soha nem voltak restek bátor kérdéseket feltenni nekem, ahogy a javaslataimat is mindig nyitott szívvel fogadták.


    Kriszt Hajnalka
    People and Performance Manager, LeasePlan
  • HR Partner Consulting
    Személy szerint nagyon hitelesnek találom szakmailag és emberileg is azokat a trénereket, szakértőket, akikkel eddig kapcsolatba kerültünk. Az ő szakmai felkészültségük és hitelességük nagyon könnyen megteremtette azt a bizalmi légkört, ami szükséges ahhoz, hogy jól együtt tudjunk dolgozni. A vezetői csapat is nagyon hamar elfogadta őket, és nagyon könnyen kialakult az együttműködés.


    Heiszmann Henrietta
    HR Igazgató, Extreme Digital
  • Rólunk mondták
    Számomra a legnagyobb értéket a HR Partner Consulting csapatában az jelenti, hogy szinte az első pillanattól kezdve, már a legelső beszélgetés alkalmával pontosan értik és meg is akarják érteni a szervezet problémáját. Amikor felhozzuk az alapvető dilemmát, úgy érzem, mintha a saját csapatom tagjai ülnének ott velem szemben - gyakorlatilag fél órán belül egymás nyelvét beszéljük.


    Nemes János
    HR Igazgató, Biotech
  • Ügyfeleink bíznak szakértelmünkben
    Azt szeretem bennük, hogy szakmailag nagyon magas szinten állnak és nagyon jó tanácsaik vannak. Mindig úgy érzem, hogy én vagyok a legfontosabb ügyfelük és ez nekem nagyon fontos. A másik, ami közös bennünk, az az, hogy mindketten megkaptuk a Családbarát Vállalat díjat. Erre én különösen büszke vagyok a cégünknél is és arra is, hogy a HR Partner Consulting ennyire fontos szerepet tulajdonít az elmenő kismamáknak, visszatérő kismamáknak és a kispapáknak is.


    Markovits Dóra
    HR Igazgató, Celanese Magyarország
  • 10 éves HR Partner Consulting
    Azért szeretek a HR Partner Consulting munkatársaival dolgozni, mert nagyon figyelnek arra, hogy mi kik vagyunk és mi az, ami minket valóban foglalkoztat. Az az energia, ami korábban arra ment el, hogy egymással viaskodtak, civakodtak vagy egyszerűen csak nem értették egymást a kollegák, ez most hasznosulni tud, mind a produkciók színvonalának emelése érdekében, azon túl, hogy egy sokkal jobb légkörben dolgoznak egymással. Azt látom, hogy a vezetőtársaim a saját csapatukkal is egyre jobban tudnak kommunikálni és egyszerűen a légkör minőségileg javult az elmúlt időszakban.


    Kosztolánczy Gábor
    Vezérigazgató-helyettes,
    Művészetek Palotája
ÜGYFELEINK

ők már bíznak bennünk

  • persecutor
  • zoboki
  • bd
  • edigital
  • mnb
  • mortoff
  • microsoft
  • progressive
  • bisnode
  • ingatlan
  • kpmg
  • unilever
  • celanese
  • dbh
  • heineken
  • schibsted2
  • cafe-commonications-logo
  • graphisoft
  • zinemath
  • lufthansa
  • thyssenkrupp
  • ge
  • spice
  • sanofi
  • nec
  • caussade1
  • p2m-logo
  • mavir
  • t-home
  • blackbelt
  • ot
  • eurolog
  • eon
  • pepco-logo
  • vatera
  • borsodi-sorgyar-logo
  • mvm
  • abacus-medicine
  • etyek
  • ing
  • metro
  • agco
  • delta
  • kleffmann
  • hps-group
  • jti
  • kuka-logo
  • knorr
  • inter
  • knh-logo
  • mazars
  • spar
  • dtz
  • scitec
  • mupa
  • bator
  • kilgray
  • accace
  • exim
  • elmu
  • fkf
  • nuskin
  • adevinta-logo
  • alma
  • commerzbank
  • balabit
  • adr
  • gyokerek-es-szarnyak
  • cisco
  • molson
  • mondalez
  • bonafarm
  • generali
  • monsanto
  • sandoz
  • euralis
  • gdf-suez
  • avon
  • doka
  • fundamenta
Pro Bono

partnereink

gyökerek és szárnyak
három királyfi, három királylány
országos mentőszolgálat
bátor tábor
Peter Cerny Alapítványi Mentőszolgálat
Együttműködő

partnereink

Kapcsolat

várjuk a megkeresésedet!

HR partner

HR PARTNER CONSULTING KFT.

1061 Budapest, Andrássy út 29.

HR Partner Consulting
Családbarát vállalat
KAPCSOLAT
HR Partner Consulting Kft.
Valódi Partner, Valódi Megoldások.
LÉGY NAPRAKÉSZ
kövess minket itt is
Ne maradj le legfrisseebb híreinkről és eseményinkről!

©2021 HR Partner Consulting Kft.
site by Meraki
Oldal tetejére

HR Partner Consulting
Sütihasználati tájékoztató

A honlappal kapcsolatos felhasználói élmény fokozásának érdekében, az adatkezelési tájékoztatóban foglaltak alapján, honlapunkon sütiket alkalmazunk.