Kompromisszumok nélkül nincs élet

Somogyi Edit (SE): Már az egyetemen elindult. Tagja voltam egy nagy, nemzetközi és Magyarországon is több felsőoktatási intézményben jelen lévő diákszervezetnek, az AIESEC-nek. Én azt mondhatom, hogy inkább AIESEC-es voltam, mint egyetemista, főleg az első három évben. Rengeteg dologgal foglalkoztunk és ott indultam el HR vonalon is. Először konferenciákat szerveztem, később a Közgáz helyi bizottságának, majd a teljes magyar AIESEC-nek lettem a magyarországi HR vezetője. Ez utóbbi már komoly szerep volt, több száz ember szavazott arról, hogy ki váljon a nemzeti szintű vezetőség tagjává a következő 1 évben. Utána, még az egyetem alatt ösztöndíjjal mentem ki Németországba tanulni 1 évre, majd kint maradtam Wiesbadenben még fél évig HR-gyakornokként egy biztosítónál.

 

A németországi munka meghatározó élmény volt számomra. Ott „Frau Somogyinak” hívtak és megtapasztaltam a távolságtartó, ámde rendezetten működő német kultúrát. Ez a távolságtartás annyira messze állt tőlem, többször kértem, hogy ha már magáznak, legalább szólítsanak Editnek, de mivel egymást is magázták és vezetéknéven szólították, így ezen nem változtattak. Viszont nagyon szerettek és mivel a részlegen belül pár ember között konfliktus volt, ami miatt egymással nem nagyon beszéltek, ezért engem használtak kommunikációs csatornának. 

 

Munka után ők sosem jöttek össze, de az én búcsúzásomra szerveztek egy találkozót. Ott a végén úgy köszönt el tőlem a legmorcosabb munkatársam is, hogy „Viszlát, Edit!”. Ez az összejövetel amúgy annyira jól sikerült, hogy megbeszélték, törzsasztalként folytatják.

 

SE: Igen. Ez azért is érdekes, amit mondasz, mert ez nekem folyamatosan végigkíséri az életemet. Most, hogy 40 felett vagyok, még erősebbek azok a kérdések, hogy „Mi az én hagyományom? Miben hagyok nyomot a világban?”

 

SE: Szerintem van. Amikor a CIB-ben voltam HR igazgató szerettem a csapatomat, szerettem a munkámat, a céget, viszont eljött az a pillanat, hogy ha akarunk még egy gyereket, akkor most vagy soha. Amikor ezt a döntést meghoztam, akkor messzebbre tekintettem. Ott feltettem magamnak a kérdést, hogy ha visszatekintek az életemre, akkor mi lesz igazán fontos? És az egyértelmű volt, hogy egy negyedik gyerek fontosabb bárminél. 

 

SE: A nyelvet mindenképp. Én korábban Angliában is éltem. Nekem az angol szinte második anyanyelvem. A német plusz egy idegennyelv. Ez sokat számított a pályafutásom során. 

 

Adott egyfajta magabiztosságot a nemzetközi cégeknél. Ha angol a cég nyelve, de Te több emberhez is tudsz anyanyelvén szólni, az nagy többletet ad a személyes kapcsolatokban. Nagyon fontos, hogy minél több nyelvet beszéljünk.

 

SE: Szerintem sokszor az emberek úgy indulnak el egy úton, hogy van egy érdeklődésük és van egy-két meghatározó tanáruk, aki ráerősít az alapérdeklődésre. Velem is ez történt.

 

Nekem mindig fontos volt, hogy emberekkel foglalkozzak és nagyon érdekelt, hogy hogyan működnek emberek közösségben, leginkább szervezetekben. Hogyan lehet egy változást elindítani szervezeti szinten, ami tulajdonképpen emberek összességéből áll? Hogy lehet hatást elérni, vállalati kultúrát formázni? Érdekeltek a vállalati folyamatok is. Úgy működöm, hogy ha valamiben káoszt látok, azt szeretem rendbe rakni. Amikor HR folyamatokat alakítok ki, akkor tulajdonképpen ezt a működésemet használom. A HR-ben ez mind meg van, elképesztően színes terület. 

 

Emellett két meghatározó tanárom is volt az egyetemen, Bakacsi Gyula és Bokor Attila. Ők mindketten szervezetfejlesztési, változás fókuszú tantárgyakat,  hihetetlen érdekes esettanulmányokon keresztül, gyakorlatorientáltan tanítottak.

 

SE: Igen. Az egyetem elvégzése után a Concordiánál kezdtem dolgozni  Dr. Lövey Imre mellett szervezetfejlesztőként. Nagyon erős volt bennem az az igény, hogy változást érjek el szervezeti szinten és ezt szerettem volna megtanulni. Ott voltam 2,5 évig. Izgalmas volt és rengeteget adott, de azt éreztem, főleg, amikor vezetői tréningeket tartottam, hogy nem vagyok hiteles. Úgy próbáltam embereknek megtanítani azt, hogy hogyan legyenek jó vezetők, hogy én korábban csak diákszervezetben voltam vezető, de vállalatnál még sosem. Mivel nekem mindig fontos volt, hogy hiteles legyek, emiatt úgy döntöttem, hogy váltok és megnézem, hogyan is kell ezt jól csinálni. Szerzek saját élményt és majd lehet, hogy egyszer visszatérek a tanácsadói pályára. 

 

SE: Igen, 2002-ben a Pepsi régióközpontjában kezdtem el dolgozni, mint Capability Development Manager. Tulajdonképpen Képzési-és szervezefejlesztési vezető voltam.  4 országra kellett kialakítanom a teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment és vezetőképzési rendszert.

 

SE: Nagy lehetőség volt akkor, hogy mivel mi egy palackozója voltunk a Pepsico-nak, ezért önállóságunk és függetlenségünk volt azzal kapcsolatban, hogy mit hozunk létre HR területen. Nulláról rakhattam össze az összes folyamatot.

 

SE: Nehéz kérdés. A tudás minden egyes dologgal, amit megélsz, azzal jön, ha ügyesen használod magát az élményt, legyen az akár negatív, akár pozitív tapasztalat. Emellett azért előtte ott volt az AIESEC, a Concordia és a németországi tapasztalatok is. Mindhárom helyen nagyon sokat tanultam. Szeretek együtt gondolkodni és együttműködni más emberekkel, a munkatársaimtől is sokat tanultam a HRről és a legtöbb dolog kialakításához támaszkodtam a tudásukra.

 

SE: Velük is. A vezetőképzési rendszernek, a „Pepsi Leadership Academy-nak” pédául volt egy üzleti modulja. Ez meghatározó fejezete volt a karrieremnek, mert ezt a modult a magyarországi vezérigazgatóval együtt dolgoztuk ki. A modul a Pepsi üzleti működésének a megértését célozta meg, hogy a vezetők megértsék, hogyan működik az üzlet, mik a legfontosabba számok, folyamatok, döntési pontok, problémák. 

 

 

SE: Igen, ebből a pozícióból mentem el gyesre.

 

 

SE: Ahogy elmentem szülni, pár hónap múlva már hívott a vezérigazgató, hogy megüresedett a HR igazgatói pozíció és ő mindenképpen engem szeretne felkérni, mert nagyon jól tudunk együtt dolgozni.

 

 

SE: Igen. Én iszonyatosan szerencsés voltam. Az összes pozíciómban fantasztikus főnökeim voltak. 

 

 

SE: Nagyon jó és nehéz kérdés. Ha most azt kérdeznéd tőlem, hogy milyen szervezetbe lépnék be kívülről, akkor azt tudom mondani, hogy az első, akit megnéznék magamnak az a vezérigazgató. Ez mindig egy döntés, hogy kivel akarsz együtt dolgozni és ez a te döntésed. Persze más a helyzet, ha föléd raknak egy vezérigazgatót, de akkor is hozol egy döntést, hogy ott maradsz-e. 

 

Az embernek kell tudni dönteni és kell tudni nemet mondani, ha az nem jó az ő hitrendszere, értékrendszere szempontjából. Ezek sokszor nehéz döntések. Sosem szabad olyan helyzetbe belemenni, amikor a gyomrodban azt érzed, hogy ez nem lesz jó. Egy vezérigazgatónál nem azt kell nézni, hogy mennyit tud a HR-ről, mert azon mindig lehet változtatni. De azt meg kell nézni, hogy attitűd szintjén hogyan áll az emberekhez, mennyire hisz abban, hogy az emberek a legfontosabb értékei a vállalatának. 

 

Ehhez van még egy emlékem a Pepsiből. Akkoriban, amikor én odakerültem 30 évesen, akkor én voltam az egyetlen női felsővezető és úgy mentek a Board meetingek, hogy beszéltek az üzleti témákról, majd az utolsó 5 percben, amikor már mindenki pakolt, akkor odafordultak hozzám, hogy ”Edit, nálad mi van?” 

Én ilyenkor mindig visszadobtam a labdát azzal, hogy ez nem nálam van, hanem nálatok van. Mert a HR nem egy HR-es dolog, hanem vezetői dolog. Ez végigkísérte az életemet. 

 

Ha HR-alapelvekről beszélünk, akkor nekem az egyik ilyen az az, hogy a HR nem HR-es dolog.

Aztán szépen lassan elértem, hogy előrébb kerüljenek ezek a témák és már nem hívták HR témának, hanem „people” vagy „leadership ügyeknek.

 

 

SE: Igen. A másik üzenetem pedig, amit tanácsadóként is sokszor hangoztatok, hogy a középvezetők az idejük 70-80%-ban, a felsővezetők pedig 90-95%-ban kell, hogy vezetők legyenek, ha eredményesen akarnak működni. 

 

Le kell ülni az emberekkel, rendszeresen, visszajelzést adni, kiadni a feladatot, utánkövetni, képben lenni ez emberekkel kapcsolatban, motiválni őket, ha kell. A felsővezető az ideje nagyrészében ezt kell, hogy csinálja, képessé kell tennie az embereit, hogy megoldják a feladatokat, problémákat, nem neki kell megoldania őket. Ez sokszor nagyon nehéz, főleg mert előfordul, hogy a legjobb szakértőket nevezik vezetői pozícióba. Pedig a legjobb szakértő nem mindig a legjobb vezető, sőt előfordulhat, hogy nem is tud jó vezetővé válni, mert annyira imádja a munkáját, hogy egyszerűen nem tudja elengedni. 

 

Ha belekerülnek vezetői pozícióba és az nem működik jól, akkor jó eséllyel elveszítjük őket a vállalatból vezetőként és szakértőként is, mert utána már sokan nem szívesen mennek vissza szakértőnek.

 

 

SE: Bennem sosem merült fel az, hogy ne lennék a férfiakkal egyenrangú. Fontos, hogy mit hiszünk magunkról. Fontos, hogy a női vezetők rendbe rakják magukat és a magukról alkotott képüket, mert gyakorlatilag non-verbálisan minden átmegy. Hiába mondunk valamit, ha nem azt gondoljuk magunkról, akkor az fog átmenni, amit magunkról gondolunk. 

 

A testtartás, az, ahogyan odaülünk egy tárgyaló asztalhoz, ahogy részt veszünk egy vitában. Bennem volt egy erős meggyőződés arról, hogy azért mert nő vagyok, semmivel sem vagyok kevesebb, mint egy férfi. 

 

 

SE: Az biztos, hogy sok függ a neveltetéstől. Nekem 1 fiam és 3 lányom van. A fiam a legidősebb. Nagyon szeretem Sheryl Sandberg Dobd be magad! (Lean-in) című könyvét. 

 

Épp azt olvastam, amikor egyik reggel felébredtem és bevillant, hogy az „Milyen dolog, hogy a fiam több zsebpénzt kap, mint a lányok?”. Ez nem amiatt alakult ki, mert ő fiú, csupán amiatt, mert idősebb, de én akkor leültem velük és azt mondtam, hogy „Mostantól mindenki egyforma zsebpénzt kap, mert nekem fontos, hogy Bennetek csajok fel se merüljön az, hogy csak azért, mert Ti lányok vagytok, kevesebb zsebpénz illet meg Titeket, mint a fiúkat.” Szerintem itt kezdődik a dolog, hogy mennyire hitetik el a szüleink ezt velünk, hogy nőként ugyanolyan értékesek vagyunk, mint egy férfi és a munkánk is ugyanolyan értékes. 

Aztán szerintem sokat kell dolgoznunk magunkon, mert amit otthonról hozunk meghatározó, de nem determinál örökre. 

 

A kérdés az, hogy meg van-e a képesség bennünk, hogy ezt felismerjük és meg van-e bátorság ahhoz, hogy lépjünk. A gyengeségek beismeréséhez bátorság kell. 

Ez egy oximoron önmagában, hogy bátor vagyok-e ahhoz, hogy szembe nézzek a félelmeimmel, gyengeségeimmel és tudok-e tenni, hogy ezekben megerősödjek.

 

 

SE: Igen, mert kimondásra kerülnek olyan dolgok, amik régen tabuk voltak. Akkor is ott van az a bizonyos üvegplafon, de azzal, hogy ki van mondva, eggyel könnyebb áttörni. Szerinted?

 

 

SE: Abszolút. Nagyon fontos a minta. Az én anyukám az Országos Széchenyi Könyvtár egyik felsővezetője volt. Az, hogy ő egy komoly vezető volt nekem nagyon meghatározó élményem, abban, hogy én is merjek vezető lenni.

 

 

SE: Igen, de nekem nem a női-férfi viszonylatban voltak kérdéseim, hanem a hitelesség volt nagyon fontos. A mai napig rengeteget tanulok. Olyan témákról elsősorban, ahol azt érzem érdekel, vagy többet kellene róla tudnom. Ha valamiről nem tudok eleget, akkor azt érzem, hogy nem vagyok benne hiteles. Például az, hogy egy HR-esnek van-e üzleti tudása szerintem alapvetően hozzájárul ahhoz, hogy elfogadják felsővezetőként. Érteni kell az üzleti problémákat és partnernek lenni a megoldásukban. Emellett érteni kell azt is, hogy merre megy a világ, mi a digitalizáció hatása és mire képes a mesterséges intelligencia.

 

 

SE: Egyetem után tanácsadóként szervezetfejlesztést és tréninget tanultam. Amikor átültem a vállalati oldalra, akkor a pénzügyi oldalban mélyültem el. GYES alatt elvégeztem egy coach képzést és sokat coacholtam. Az 1 éves coach képzés mellett pedig a jogi egyetemet végeztem el, mert az is érdekelt. Végül 2 éve elvégeztem egy team coach képzést is. Rengeteg videóanyagot nézek startup témákban is.

 

 

SE: A coaching képzést és a jogi egyetemet már három gyerek mellett.

 

 

SE: Van bennem egy nagyon erős igény arra, hogy fejlődjek, tanuljak, ez egy belső hajtóerő. 

Ami még talán hasznos lehet másnak is, az az, hogy én azt vettem észre, hogy amikor azt érzed valamit nagyon szeretnél csinálni, de nem fér bele az idődbe, akkor kiderül, hogy mégis belefér. Tudatossággal, szinte erőszakkal meg kell lépni, mert úgyis bele fog férni, mindig belefér. 

Az ilyen helyzetekben rá vagy kényszerítve arra, hogy újragondold, mivel telik egy napod. 

 

Ezek után elkezdesz priorizálni, kiszervezni, abbahagyni nem fontos dolgokat, azért, hogy olyanokat csinálhass, amik feltöltenek és, amiket szeretnél.

10 hónapos volt a kisfiam, amikor visszamentem dolgozni.

Vonzott ez a pozíció (Pepsi HR vezető – a szerk.) és szerettem volna csinálni. Ez egy nagyon erős lelki tusa volt és egy kemény döntés. Sokszor észből kell meghozni döntéseket, mert ha érzelmileg hozod meg, akkor a pillanatnyi állapot alapján hozod meg, míg, ha észből, akkor végig tudod gondolni, hogy ez miért jó neked, miért jó a családodnak stb. 

 

Nehéz volt otthon hagyni a 10 hónapos babát, de visszagondolva, megérte és semmivel sem lett volna jobb, ha még 1-2 évet otthon vagyok, mert nekem nem lett volna jobb és akkor a babának se jó. Emlékszem, amikor első nap bementem a gyönyörű irodámba, kiraktam az asztalra kisfiam képét. Napokon keresztül nem tudtam, hogy mi zavar. Nyugtalan voltam. Majd rádöbbentem, hogy akárhányszor ránéztem a fotóra, lelkiismeret-furdalásom lett. Nem tudtam arra koncentrálni, amit eldöntöttem, hogy csinálni fogok aznap. 

 

Elraktam a fotót az asztalomról és onnantól teljesen jól tudtam működni. 

Beállítottam az életünket úgy, hogy hazamentem 17-18 óra között, a baba 22-kor feküdt, mert reggel későn kelt. Este 22-ig együtt voltunk és kéthetente 1 délelőtt is együtt voltunk a játszótéren. 

 

Dolgozó anyaként nincs élet kompromisszumok nélkül, vagy a gyerekeddel vagy keveset, vagy a szakmáddal nem foglalkozol eleget. A lényeg, hogy a kompromisszum jó oldalát nézzük. Ne azt, amit elveszítünk, hanem azt, amit általa nyerünk. Így ki lehet alakítani egy egyensúlyt. Az egyensúlyban pedig benne van időnként a billegés, a lényeg, hogy utána megint egyensúlyba tudjunk kerülni.

 

 

SE: Nem, de az is lehet, hogy miután meghoztam a döntésemet már nem hallottam meg őket.

 

 

SE: Igen. A döntésekben van egy köztes állapot. Amikor még nem kell meghozni és amikor eldöntöm között van egy sáv, amikor billegek. Ezt a sávot kell lerövidíteni, mert máskülönben belebolondulsz. Anyaként fontos, hogy meghozd a döntésedet, ne tartózkodj sokat abban a sávban, hogy „jó döntést hoztam-e”, hanem a meghozott döntésed szerint működjél.

 

 

SE: 2,5 évig voltam a Pepsinél HR igazgatóként, utána újra elmentem szülni. A második és a harmadik kislányom 16 hónap különbséggel született. Eredetileg vissza akartam menni köztük, de nem így alakult. Otthon maradtam velük és közben tanultam. 

 

 

SE: Fogalmam sincs, hogy bírtam - főleg, hogy a férjem akkoriban sokat volt külföldön. Lehet, hogy most már nem bírnám. Volt egy nagyon erős vízióm, hogy részmunkaidőben akarok visszamenni dolgozni és ebből nem engedtem.

 

Ennek az volt az oka volt, hogy tudtam, a kisgyerekek akkor mesélik el, hogy mi történt velük, amikor kilépnek az iskola vagy óvoda ajtaján. Tudtam, hogy ha én este megyek haza, akkor már nem fogják elmesélni mi történt velük. Volt olyan HR igazgatói pozíció, ami azért nem sikerült, mert nem engedtem a részmunkaidős elképzelésemből.

 

Akkor találkoztam Kőszegi Bogival, aki akkor lett a CIB HR osztályának vezetője. Olyan hátterű embert keresett a csapatába, mint én és a részmunkaidő is működött, így mentem a CIB-hez 2011-ben. 2 évig vezettem a képzési területet. 

Ez is egy kompromisszumnak tűnhet, hisz nem HR igazgatónak mentem vissza, de több jó oldala is volt. Bogival nagyon szerettem együtt dolgozni, szerethető, izgalmas projektjeim voltak és egy nagyon klassz csapatom. 2013-ban miután Bogi elment a CIB-től én lettem a HR igazgató. Akkor már nagyobbak voltak a gyerekek, így könnyebb volt a teljes munkaidőt elvállalni.

 

 

SE: Az egyik kulcs, hogy komoly logisztikai terv kellett. Ki, mit csinál, kinek mi a szerepe a családi logisztikában. A nagyszülők besegítettek és volt egy kőbe vésett délutánom, a csütörtök. Mindenki tudta, hogy csütörtökön akármi van, én 16 órakor elindulok a gyerekekért és ezt el is fogadták. 

A másik, hogy volt egy olyan elvem, hogy a 10 perceket is ki kell használni. A 10 percek, azok iszonyú könnyen elmennek és 1 nap alatt simán elmegy 6*10 perc, ami már egy óra. Azt figyeltem, hogy ezeket hogyan lehet úgy használni, hogy ne az ablakon dobjam ki őket? 

Én is lementem kávézni, de nem csak a lazulás miatt, hanem azért, hogy olyannal beszéljek, akivel amúgy is beszélni akartam.

 

 

SE: HR Igazgatóként 40 fős csapatot vezettem. Egyszer kiszámoltam, hogy ha a csapatom minden tagja heti 40 órát dolgozik, akkor az ha én egy héten +10 órát túlórázom, ami a családi élet és gyerekek szempontjából számomra meghatározó, az is jóval kevesebb mint a csapatom teljes munkaidejének az 1%-a.  Ezen a logikán keresztül jöttem rá, hogy egy ekkora csapat vezetésekor már nem attól leszek jobb vezető, nem attól lesz jobb eredményünk, ha én rendszeresen túlórázok. Nem többet kell dolgozni már vezetők vezetőjeként, hanem a megfelelő dolgokkal kell foglalkozni. Azokkal a dolgokkal, amikre nekem felsővezetőként igazán hatásom van. A többit delegálni kell, mert ott van egy hatalmas csapat alattam, akik el tudják végezni. Persze alkalmanként elengedhetetlen volt, hogy túlórázzak, és fontos ügyek esetében ezt szívesen meg is tettem, de arra figyeltem, hogy ez ne váljon rendszeressé.

 

 

SE: Egyrészt látták, hogy nem maradtam bent rendszeresen sokáig és ezzel üzentem is a csapatnak, hogy tőlük sem ezt várom. Másrészt sokat delegáltam, nem csak a feladatokat, hanem a felelősséget is. Teljes feladatot vagyis inkább célt fogalmaztam meg számukra. 

Szerettem, ha válaszokkal jöttek, vagy több, átgondolt alternatívával. Ez sok embernek félelmetes, sok embernek lehetőség. Én olyan emberekkel szerettem dolgozni, akik ezt lehetőségként élték meg. Ha nekem kellett volna beleásni magam bizonyos témákba az utolsó részletig, az rendkívül időrabló lett volna. 

 

 

SE: Igen, hisz ez legfontosabb kincsed, az egyik legfontosabb erőforrásod kisgyerekes vezetőként. Ha ügyesen bánsz vele, akkor minőségileg tudod javítani vele az életedet.

 

 

SE: A negyediket 42 évesen szültem. Vele egy sokkal kevésbé pörgős viszonyom volt, mint a többivel. 40 után éreztem azt, hogy nem végtelen az az idő, amit a gyerekekkel tölthetek. Itt megint az idő tudatos használata köszön vissza. 

 

Feltettem magamnak a kérdést, hogy „Hogyan akarom eltölteni azt az időt, amíg a nagyok velem vannak és a pici még pici?” „Tényleg úgy akarom, hogy rohanok egyik projektből a másikba vagy sokkal odafordultabb és intenzívebb figyelmet szeretnék nekik adni?”

 

A szülés 4 évvel ezelőtt lehetőség volt nekem, hogy ránézzek arra, hogy mit is csinálok és miért is csinálom. Szeretném-e pár hónap múlva ugyanitt folytatni, vagy szeretnék egy átmeneti, nyugodtabb időszakot, amelyben több figyelmet adhatok a gyerekeimnek. Ez egy belső lelassulást is jelentett. Amikor nem kellett a 10 perceket számolni. Így a legkisebbel teljesen más a kapcsolatom, talán azért is, mert tudom, hogy ő az utolsó kisgyerekem. Azt viszont keresem, hogy hogyan tudok velük minőségi időt tölteni úgy, hogy közben én is izgalmas és érdekes dolgokat csinálok és teljes gőzzel visszatértem a munka világába.