A konfliktus és jelei
Konfliktus. Mi az első gondolat, ami eszedbe jut, amikor elolvasod ezt a szót. Vita, harc, megoldás…
Szakmai utamon gyakran tapasztalom a szervezet tagjaitól, hogy azt mondják „itt nincsennek konfliktusok, nálunk minden rendben van”. A kettő azonban nem zárja ki egymást. A konfliktus definíciók szerint szükségletek, érdekek, értékek ütközése kap (Szekszárdi, 1995, 1996) teret a konfliktus megjelenésével. Vagyis egy jól működő, hatékony csapatban egyaránt jelen vannak ezek a helyzetek. Ha láthatólag nincs vita, harc a csapatban, a konfliktusnak azonban így is lehetnek jelei, amik vezetőkét, HR-esként vagy szakemberként segítségedre lehetnek.
Ilyen jel lehet, ha a csapatban, szervezetben egyfajta széthúzás vagy polarizáció jelenik meg (Glasl, 1982). Például kialakul két ellentétes vélemény, és a csapattagok ezek mentén szervezik a napi teendőket vagy alakítanak ki kisebb csoportokat. A mindennapi szóhasználatban megjelennek a „mi” és az „ők” pozíciók, emellett azonban elmarad a tényleges konfliktus nyílt kifejezése. Ezekben a csapatokban érzékelhetjük a „tapintható” feszültséget.
Egy-egy csapattag szorongó viselkedése ugyanúgy utalhat a lappangó konfliktus jelenlétére. Továbbá előfordulhat, hogy a kiégés tüneteit mutatja egy-egy munkavállaló, aminek okozója szintén lehet meg nem nevezett és nem kezelt konfliktusos helyzet. Ugyanúgy jelenség lehet, ha a csapatban több munkavállaló felmond pár hónapon belül.
A konfliktus a fejlődés része
A konfliktus a fejlődés és az emberi lét természetes velejárója. Ha pedig így tekintünk rá, az a kérdés mikor és hogyan jelenik meg a szervezetben. Minden találkozásban elérkezik a pillanat, amikor kibillen a harmónia és olyan helyzet jön létre, amit nem minden szereplő érez elfogadhatónak. Ez a kibillent helyzet adhat lehetőséget a további közös fejlődésre, vezethet akár az innováció fele.
Különböző konfliktuskezelési elméletek nyomán tudjuk, hogy mindenkinek létezik preferenciája, hogyan viselkedik a kérdéses helyezetekben, milyen az elsődleges reakciója ezekben a szituációkban. Thomas és Kilmann (1974) nyomán például lehet a kedvelt stílusunk alkalmazkodó, kompromisszumra törekő, kollaboratív, versengő vagy elkerülő. Ezek közül a leginkább előremutató és kreativitást támogató megközelítés a kollaboratív hozzáállás. Vagyis azoknak megoldásoknak és helyzeteknek a megteremtését jelenti, ahol minden fél nyertes pozícióba kerül. Ezekben a kapcsolatokban az önérvényesítés és a másik iránti empátia szintje egyaránt magas.
A kollaboratív működés esetén az egyén vagy csoport a saját és a másik fél igényeit, szükségleteit egyaránt fontosnak tartja, ilyen módon partnerként tekintenek egymásra. Vagyis a megbeszélés kiinduló pontja lehet a szükségletek kölcsönös tisztázása. Ezen felül a konfliktus megoldásában segít, ha az érzések és igények egyaránt kifejezésre kerülnek a folyamatban. Ilyen módon a sebezhetőségünk felvállalása segít a konfliktus konstruktív feldolgozásban, az előremutató megoldás megtalálásában.
Vedd észre a konfliktust!
Ha ezen a gondolaton még tovább megyünk, a szervezeti kultúra részeként értelmezhetjük azt, ahogyan az adott csapatban, szervezeti egységben, szervezetben kezelik a konfliktusokat. A hogyan pedig hatással van a munkavállalók jóllétére, kreativitására és elköteleződésére.
Vagyis nem csak az válik fontossá, hogyan kezeljük a konfliktusokat. Hanem az is esszenciálissá válik, mennyire vagyunk képesek észrevenni a konfliktusainkat egyénileg vagy csapatban. A konfliktusok tudatos kezelése számos erőforrást hozhat a szervezet életébe. Ha konstruktív szemléletmóddal tekintünk ezekre a helyzetekre, akkor különböző nézőpontok találkozásának, a fejlődésnek, az innovációnak a terepe lehet. Ily módon a vezetőnek, szervezeti HR szakembereknek a konfliktusok beazonosításán túl ugyanolyan fontos feladata, hogy a csapattagokat képessé tegyék mindere.
Mit jelent a konstruktív konfliktus? Hogyan lehet konstruktív szemléletmóddal rátekinteni a konfliktusokra? Mik ennek a lépései?
Ezt a konstruktív szemléletmódot erősítheti egy csapat, amikor egy megbeszélés elején például megállapodnak a csapattagok a megbeszélés együttműködési kereteiben, a megbeszélés céljában, és elmondják az igényeiket. Az is ezt a megállapodást erősítheti, ha abban egyaránt megegyeznek, hogy kizárólag olyan megoldást fogadnak el, ami minden félnek teljes mértékben elfogadható.
Ilyen módon partneri szemléletmóddal fordulnak a többiek felé, és erősítik a kapcsolati hálót és a bizalmi szintet a felek között. A csapattagok biztonságérzetét növeli a keretek meghatározása és azok megvalósítása, ami kiszámíthatóvá teszi az egyes folyamatok fázisait.
Az együttműködési keretek (újra)definiálása nemcsak egy-egy megbeszélés kapcsán, hanem a csapat életében fontos mérföldkő lehet. Amikor számos változás történik, történt egy csapat életében vagy észlelhetőek a konfliktus egyes jelei, fontos és érdemes megalkotni vagy akár újraalkotni azokat a megállapodásokat, ahogyan az adott csapattagok egymással szeretnének dolgozni.
Ha pedig egy magasabb minőségű szervezeti működést szeretnénk elérni, ahol a konstruktív konfliktusoknak helye és ideje van, akkor tudatosan alakíthatunk ki olyan szervezeti rituálékat, amik beemelik a konstruktivitást és tudatosságot a működésbe. Ezzel egy olyan klíma jön létre, ami biztonságot, ismerősséget és erősebb kapcsolati hálót hoz létre a szervezetben. A kapcsolatok minőségének erősödése így hozhatja létre azt a megtartó közeget, ahol elfogadott a hibázás és működik az oda-vissza irányú visszajelzés.
Ilyen rituálé lehet, ha minden hét elején összeül a csapat és mindenki egyesével, közbeszólás nélkül elmondhatja, hogy van. Ebben a megosztásban annyit mondd el az illető, amennyit szeretne, és fontos, hogy mindenki szót kapjon a csapatban. A legtöbb cég életének része a különböző státusz vagy hét indító megbeszélések lebonyolítása. Izgalmas kísérlet lehet egy ilyen típusú hét indító kör beillesztése a szervezeti folyamatokba. Az egymásra figyelés ilyen módja segít a különböző perspektívák megismerésében, az empátia szintjének növelésében.
Vezetőként és HR-es szakemberként továbbá arra még figyelhetünk, hogy a szervezetben megjelenjenek azok a lehetőségek, amikor előre meghatározott struktúra nélkül találkoznak a csapattagok. Például egy közös ebéd, délutáni kávézás vagy csapatépítő lehetőség formájában. Ezekben a találkozásokban szabadon szerveződnek a találkozások, alakul a struktúra a csapat aktuális igényei mentén. Érdemes megvizsgálni milyen formában és milyen gyakorisággal vannak jelen a kultúrában ezek a lehetőségek.
Amennyiben szeretnél többet is megtudni a fenti témáról, keresd a HR Partner Consulting szakértői csapatát bizalommal!.
A cikk szerzője Hidegkuti Lilla, tréner, coach, Action Learning team coach.
