A Leaseplan 32 országban van jelen és közel 7 000 munkatársat foglalkoztat világszerte. Magyarországon 25 éve vannak jelen száznál több munkatárssal. Az esettanulmányban válaszadónk a magyarországi cég HR igazgatója, Kriszt Hajnalka, aki az Action Learning (AL) folyamat szponzora is volt.
A társaság részéről mind helyi, mind központi szinten nagyon erős a törekvés arra, hogy élen járjanak a technikai újításokban, elébe menjenek a piaci igényeknek és folyamatosan új, minden igényt kielégítő szolgáltatáscsomagokat fejlesszenek ki.
2016-ban egy pénzügyi befektető számottevő változást hozott a szervezeti kultúrában. Az addig föderális rendszerben működő országokban egy erős standardizációs irányt tűzött ki célul. Nagy transzformáció vette kezdetét, mely során az országoktól azt várták el, hogy nyitottabbak legyenek a változásra, gyorsabban reagáljanak, ütemesebb tempóban oldják meg a feladatokat és digitális képességekben is fejlődjenek.
A cégvezetés azt várta el a HR-től, hogy ebben a változási folyamatban felkészítse az átalakulásra a vezetőket és támogassa a fejlődésüket. A HR igazgató már korábban elvégezte az Action Learning képzést és ismerte a módszertan erejét, hogy hogyan segíti a résztvevőket egy változási folyamattal megbirkózni. Ezért elkötelezetten hitt abban, hogy ebben a helyzetben az AL folyamat megfelelő támogatást jelentene és komoly pozitív hozadékkal járna a résztvevők számára egyénileg és csoport szinten egyaránt. Külsős szakértőként bevonta a HR Partner Consultingot, hogy egy vezetői tapasztalattal rendelkező, gyakorlott team coach kísérje a folyamatot.
Az AL csoport résztvevői a Board (Igazgatók) közvetlen beosztottjai voltak. Azok a középvezetők, akik az Igazgatóság stratégiai szintű döntéseit lefordítják operatív szintre és viszik tovább a munkatársak felé. Ennek a szintű vezetői csapatnak jellemzően nagy stressz-szinttel kell dolgoznia, hiszen mind a Board irányából, mind pedig a stáb felől érkező igények harmonizálásáért és a célok megvalósulásáért egyaránt felel.
A projekt érdekessége, hogy két kisebb terület igazgatója is benne volt az AL folyamatban, így maga a HR Igazgató is tagja lett a csoportnak.
A folyamatba való jelentkezés önkéntes alapon történt, hogy minden résztvevő maga dönthessen tanulási igénye, belső indíttatása és motivációja szerint. A vezetők részvételi döntésüket az alapján tudták meghozni, hogy alaposan megismerték az AL módszertant. Elsőként a HR vezetőtől kaptak tájékoztatást a fejlesztés céljáról, a részvétel lehetőségéről, feltételeiről és a folyamat várható eredményéről. Több lépésből állt a vezetők meggyőzése, mert volt akit egyéni dilemmái mentén lehetett a képzés mellé állítani, de volt, aki már eleve kíváncsian és nyitottan fogadta a team coaching programot. Az előkészítés egy személyes módszertani bemutatóval zárult, amely után a teljes vezetői kör elköteleződött a képzési folyamat iránt. A HR vezető maga is erősen kampányolt a véleményvezér résztvevőknél, hogy a csoportos fejlesztés mellé állítsa őket, az ő hite és odaadása hozta meg a program sikerét, mert 9 fővel, a teljes vezetői csapattal indult el a 8 alkalmas, 8 hónapon keresztül tartó AL team coaching folyamat. A csoportot 7 fő Team Leader és a 2 igazgató alkotta, direkt riportjuk nem ült a csoportban.
Minden egyes AL találkozó 4 órás volt és egy előre betervezett időpontban került rá sor. A találkozók első részében egy vezetőfejlesztő mini tréning részt tartottak a team coachok, majd ezt követte 2 Action Learning kör. A 2 AL kör során 1-1 témát hozott be valamelyik vezető, melyet a csoport egy adott struktúra mentén körbejárt és a végén a témagazda egy újfajta megoldással gyarapodott.
Annak ellenére, hogy a kezdeti előkészítés fázisban nehezen állt össze a csoport, a folyamat közben senki nem hiányzott egyetlen alkalomról sem, mindenki maximálisan komolyan vette a csoport és a tanulás iránti elköteleződését.
Ezt a magas elköteleződést az előkészítésen túl további két dolog is támogatta. Az egyik fontos hatás a HR igazgató folyamatos figyelme volt, amit végig a team coaching folyamat során érezhettek a résztvevők. Kérdezte őket az elégedettségükről, az élményeikről és segítette őket a tapasztalatok feldolgozásában is. A másik eredményt a félidős, tudatos visszamérés hozta. A 4. találkozó után került erre sor. melyben a résztvevőket arról kérdezték a team coachok, hogy miben elégedettek és mi az, amiben további fejlesztéseket szeretnének. Itt kaptak valid visszajelzést a team coachok, a HR és a résztvevők is úgy érezték, hogy hatással vannak a folyamatra.
A résztvevők által behozott témák tekintetében inkább a személyes és egyéni dilemmák kerültek elő (pl. vezetői magabiztosság, szervezeten belüli önérvényesítés, hatékony kommunikáció, változáskezelés), kevesebb volt a vezetői téma vagy az általános szervezeti dilemma. Az AL folyamatokban ezeknek a témáknak az aránya általában kiegyensúlyozott, de a cég sajátossága és üzleti, változási helyzete miatt érthetően az egyéni témákra került a hangsúly.
A csoport bizalmában, tanulásában, a vezetőikészségek fejlődésében az igazi áttörést a 6. alkalom hozta meg. Akkor kezdtek el résztvevőink még őszintébben beszélgetni egymással a személyes dilemmáikról, előjöttek a valódi félelmek, hiedelmek, amikben bajtársiasan támogatták egymás tanulását, kritikus vezetői helyzetekről is beszámoltak egymásnak és alig várták, hogy a csoport bölcsességéből merítve újabb inspirációt és ötleteket kapjanak. Meghatározó élménnyé vált számukra, hogy a problémáikkal nincsenek egyedül, van egy olyan közösség, ahol felvállalhatják bizonytalanságukat, legbensőbb dilemmáikat és választ is várhatnak egy hatalmas tudásanyagból, amit a csoport együtt tett elérhetővé (összesen, együttesen közel 250 évnyi vezetői tudás ült a csoportban).
Az AL folyamat hatására a Team Leaderek nagy része elkezdett egymáshoz is másként viszonyulni, mélyült köztük a bizalom, megszületett a közösség élménye és az a fajta szövetség, ami az együtt töltött idő és élmények hatására alakult ki nem csak fejben, de szívben is. Ahol a vezetők együttműködése javult, ott a csapataik együttműködése is érezhetően jobb lett a hétköznapokban is. Munkatársi szinten is megjelentek közeledések, például közös megbeszéléseket szerveztek olyan területek is, akik azelőtt erre maguktól nem is gondoltak. Erősebb lett a területek közötti kapcsolat, nyitottabbá vált a mindennapi kommunikáció, így sokkal jobban megtalálták azokat a működési módokat, megoldásokat, amelyek mindenkinek megfeleltek. Ez a szervezeti változásokkal kapcsolatos transzformációt is kiválóan támogatta.
Nyitottságot hozott a változással kapcsolatban, mert fejlődésként fordították le az új témák és folyamatok megjelenését, nem pedig ellenállással reagáltak rá, ahogy a képzés előtt. Megértették, hogy egy-egy új helyzet mindenkinek másként nehéz, de ha összefognak és kommunikálnak, akkor a legjobbat is képesek kihozni belőle. Reményeink szerint úgy hagytuk ott a szervezetet, hogy megérezték hogyan válik igazzá a mondás: 1+1=3 egy igazi csapatban.
A Board felé a HR vezetőn keresztül ment olyan beszámoló, amit a csoport minden tagja jóváhagyott. Röviden értékelték a teljes folyamat hasznát és értékét, amivel egyben köszönetet is mondtak a felsővezetésnek a fejlesztési lehetőségért.
Az Action Learning utóélete
Azt, hogy a Team Leadereknek mennyire megtetszett az AL struktúra, az mutatja legjobban, hogy a folyamat során megszerzett élményüket egy vezetői offsite alkalmával is alkalmazták. Az aktuális témák feldolgozását a Team Leaderek javaslatára AL menetrend szerint oldották meg. Tehát egy strukturálatlan feladatnál külső nyomás nélkül ezt a módszertant hozták be, mivel saját élményük alapján ebben a keretben már biztonságosan mozogtak.
Action Learning team coaching szakmai tanulsága
„HR Igazgatóként a csoport tagjának lenni nehéz volt.” – mondta tanulságként a HR vezető a folyamat lezárásakor.
Elsősorban azért, mert a csoport többi tagja nehezen értette meg azt, hogy ő most nem HR vezetőként, hanem szervezeti vezetőként (first line manager) van jelen. A résztvevők oldaláról több próbálkozás is volt arra, hogy az egyes témáknál behúzzák őt a HR vezetői minőségébe. Nagyfokú tudatosság kellett ahhoz, hogy tisztán tartsa a szerepeit és a team coachingban megszerzett információkat csak a csoportos fejlesztési folyamatban használja fel. Ebben a team coachok is a segítségére voltak. Akár azzal, hogy a csoportot emlékeztették az ő aktuális szerepére, akár négyszemközti beszélgetéseikben, amikor segítették, hogy elfogadja, ez a szerep kettősség egy létező jelenség és nem tud rajta változtatni. Utólag értékelve a folyamatot ugyanebben a résztvevői körben indítanánk, de még sokkal tudatosabbá és hangsúlyosabbá tennénk a HR vezetőre nehezedő szerep kettősség jelenségét. A pozitív hozadékok, amit maga a HR vezetői is megélt és átélt a csoporttal együtt, jóval meghaladják a szerep kettősségből adódó nehézségeket.
Az esettanulmány lejegyezte: Tűri Zita és Ladics Viktória
