Ügyfelünk egy francia tulajdonú lakossági hitelezéssel foglalkozó multinacionális cég, mely 27 országban van jelen és nemzetközi terjeszkedése töretlen.
Magyarországon közel 25 éve működik és jelenleg 350 munkavállalót foglalkoztat. A szervezetet barátságos és családias környezet jellemzi, és munkavállalói szempontból vonzó, hogy komoly szaktudásra lehet szert tenni minden munkakörben.
A magyar leányvállalat szervezeti felépítése a következő; a cég élén az ügyvezető áll, az ő direkt riportja az ún. Executive Comittee. Néhány további, szenior kulcsvezetővel kiegészülve az Executive Comittee képezi a Felsővezetést. A Felsővezetésnek jelent a középvezetők csapata és alattuk találhatóak a szervezet egyéb munkavállalói. A cég mátrix típusú sajátossága, hogy vannak olyan szakterületek, amelyeknek a szakmai felettese az anyavállalat központjában Párizsban található, de vannak olyan szakterületek, akik helyi, budapesti lokációjú vezetőnek jelentenek.
A cég indulásakor a direkt sales és az indirekt sales két külön üzletágként működött, melyet a helyi felsővezetés 2018-ban összevont. Az összevont sales szakterület élére a korábbi Direkt Sales vezetőt nevezték ki. A szervezeti egység teljes létszáma 130 fő, akiket 7 középvezetőn keresztül irányít az Értékesítési Igazgató.
Az Értékesítési Igazgató, aki a Felsővezetés tagja is, vezetői karakterét tekintve nagyon karizmatikus, bevonó vezető, aki óriási bizalommal van az emberei felé, átadja a tudását és saját magát is coaching képzéseken fejlesztette tovább. Lelkes, energizáló személyiség, aki látja és érti munkatársai működését, s ennek megfelelően, ún. személyre szabott vezetői módszerekkel fejleszti a munkatársait.
Az összevont sales területeken dolgozó munkatársak korábban nem ismerték egymást, nem volt köztük napi kommunikáció, információáramlás és közös meetingeket, egyéb találkozókat sem szerveztek. Létrejött az a fajta siló működés, ami tulajdonképpen két különálló szervezeti egységgé tette őket. Ráadásul az egyik területen csak férfi, a másikon pedig csak női középvezetők voltak. A kialakult szervezeti sajátosságok miatt az összeolvadás után mindenki félt attól, hogy miként fog menni a közös munka, milyen nehézségekkel kell szembenézniük.
A Sales vezető számára a legnagyobb kihívást a területek közötti együttműködés fejlesztése és a férfi középvezetői csoport bevonása jelentette. A férfi középvezetők működését ekkor még az jellemezte, hogy a szakmai problémákat hatékonyan megoldották, de a hatékonyság oltárán sokszor kevesebb figyelmet kaptak a munkavállalók humán szempontjai. Voltak olyan kihívások is, amelyeket hosszabb ideig görgettek maguk előtt, mert nehezen találták rá a megoldást egymagukban. Ez jelenségek megoldására a Sales vezető olyan fejlesztési módszert keresett, ahol a középvezetői csapatnak szorosan együtt kell dolgoznia.
Az Action Learningről a HR osztály vezetőjétől hallott az Értékesítési Igazgató, mint egy olyan módszertanról, amellyel az együttműködés fejlesztése nagy hatékonysággal érhető el. A Sales vezető nyitottságát és igényességét mutatja, hogy ő maga, személyesen is elment egy módszertani bemutatóra, hogy saját élménye legyen a módszertanról. Ezen a módszertani bemutatón ráadásul bevállalta azt is, hogy az ún. Témagazda szerepet is kipróbálja és saját dilemmáján dolgozott. A bemutatót követően nem csak elköteleződött a középvezetői csoport Action Learning módszertannal történő fejlesztése mellett, hanem vezetőként is kedvet kapott ahhoz, hogy megtanulja az Action Learning Team Coaching módszertant.
A középvezetői csapat fejlesztése melletti elköteleződését az is bizonyítja, hogy ő maga lett az Action Learning folyamat belső szponzora. Fontosnak gondolta, hogy a módszertan újszerűsége miatt a csapattal is lépésről-lépesre ismertesse meg a módszertant és úgy kérje az elköteleződésüket a fejlesztési folyamat iránt. Ezért első lépésként megszervezett számukra is egy módszertani bemutatót.
A Sales vezető elvárása és a folyamattal kapcsolatos célja az volt, hogy javuljon az együttműködés a középvezetői csoporton belül, elinduljon a hatékony és önálló kommunikáció és ezen keresztül kialakuljon az „egy csapat” érzés, amely segíti az egész Sales szervezet működési hatékonyságát.
Az Action Learning folyamat a két Sales terület (direkt és indirekt) összevonása után 3 hónappal indult el, ami azért volt szerencsés időzítés, mert ennyi idő elég volt ahhoz, hogy az Értékesítési Igazgató vezetőként is lerakja a felé irányuló bizalom alapjait az újonnan kialakult szervezetben. A bizalom növelésére két olyan módszertant is használt, melyek magát az Action Learning folyamatnak is megágyaztak. Első lépésként egyéni beszélgetésekre hívta a középvezetőket, ahol emberi kapcsolódás is létrejött köztük és őszintén meg tudták osztani a csoportjaik problémáit, a rájuk nehezedő vezetői kihívásokat is. Az Igazgató ezáltal még jobban képbe került, hogy milyen dilemmák foglalkoztatják a középvezetőket.
Második lépésként, még az Action Learning folyamat indulása előtt (de a módszertani bemutató után) anyagi lehetőséget teremtett a középvezetőknek, fejenként egy kisebb összegű juttatással. A középvezetők maguk dönthettek róla, hogy ezt egyéni jutalomként használják vagy a csoportjaik számára szerveznek belőle valamilyen kikapcsolódási, bulizási lehetőséget. Mindegyik középvezető a csoportos kikapcsolódás mellett döntött, így kötetlen formában a csoportokon belüli, informális kapcsolataikat tudták erősíteni, ami szintén nagy mértékben hozzájárult, hogy az ezt követő Action Learning program mély bizalmi szinten tudott elindulni.
Az Action Learning Team Coachok segítették az Igazgatót abban, hogy a csoportban hogyan állítsa össze a résztvevők körét (maximum 9 főt). Az Igazgatónak jelentő 7 fő ún. direkt riportja volt a csoport résztvevői körének magja, és a Team Coachok javaslatára további 2 fővel bővült a csoport. Olyan további kollégákat hívtak meg a folyamatba, akiknek a munkája szorosan kapcsolódott az értékesítési középvezetők munkájához, de más területen dolgoztak.
A fejlesztési koncepcióban egy 10 alkalmas folyamatra szólt a megbízás. Az alkalmak száma aszerint került meghatározásra, hogy mi biztosítja leghatékonyabban, hogy az együttműködés fejlődése a napi rutin során is érzékelhető legyen. Így a beépülést egy hosszabb, 10 alkalmas folyamat biztosította. A csoport 2 heti rendszerességgel, alkalmanként 4 órára találkozott. Találkozónként ún. mini tréningeket (vezetői készségfejlesztést) is kaptak a középvezetők, és 2-2 témagazda tudott saját dilemmán dolgozni.
A témákat tekintve tapasztalható volt egyfajta fókusz váltás a folyamat során. Míg az első etapban mindenki inkább a saját vezetői dilemmáit, leginkább people menedzsment témákon dolgozott, addig a második etapban már inkább a szakmai fókuszú témák voltak jellemzőek.
A témákkal kapcsolatos fontos megállapodása volt a csoportnak, hogy a teljes titoktartáson túl adtak egymásnak lehetőséget arra, hogy a Témagazda az Igazgatóval is megbeszélhette azt a vállalását, amit megfogalmazott a csoport előtt. Evvel az Igazgató bevonásra került és szponzorként szakmai, felsővezetői támogatást is tudott adni a megvalósításhoz. Ezen speciális megállapodás eredményeként több téma és ahhoz kapcsolódó akcióterv is eljutott az Igazgatóhoz, aki gyorsan és hatékonyan tudott érdemi segítséget adni a felsővezetés bevonásával. Ilyen témák voltak a szervezet hétköznapjaiban aktuális szervezeti átalakítás dilemmái, valamint a változásokat követő kommunikációs helyzetek megodása.
Az Action Learning hatására a kollégák elsősorban vezetői készségeikben fejlődtek és az együttműködésük automatikusan szintet ugrott. Megszűnt köztük a ’hibás’ fogalmának emlegetése és átalakult a problémákhoz való viszonyuk olyan módon, hogy megérezték a csoportban mindig lesz valaki, akinek egy ötletével a megakadt feladat tovább gördíthető. Az egymásnak adott ötletek, a megosztott tapasztalatok pedig a különböző folyamatfejlesztésekben forintosíthatóvá is váltak. A középvezetők fejlesztésének további hatása lett az is, hogy a szervezeti változás során a dolgozók lojalitása megerősödött és elkötelezettebbé váltak a cég jövőjéért.
Az Action Learning folyamat sikerességéhez nagyban hozzájárult az Igazgató, mint szponzor 100%-os elköteleződése a módszertan és a folyamat iránt. Már az induláskor megmutatta a csapata felé, hogy milyen komolyan hisz a fejlesztésben, és a folyamat során végig prioritásként kezelte az Action Learning alkalmakat más feladatokkal szemben (pl. ha valaki azt jelezte felé, hogy a munkaterhelés miatt nem tud részt venni a találkozón, akkor szakmai felettesként segített átalakítani a munkaterhelést, hogy a részvételt így is biztosítsa).
Az Értékesítési Igazgató visszatekintve a teljes folyamatra 2 dolgot von le fejleszthető lehetőségként. Az egyik, hogy lehetőséget kérne a Team Coachoktól arra, hogy a folyamat félidejénél személyesen is részt vegyen az egyik találkozón, hogy közvetlen visszajelzést kérjen, kapjon a középvezetői csapattól. A másik megélése, hogy a kezdeti ráhangolódás után, amikor a csoport hozzászokott a módszertanhoz és mélyülni tudtak bizalomban is, akkor egy-egy szakmai projekt témát adna mindegyik középvezetőnek, melyben a téma közös feldolgozására helyezné a hangsúly.
Az esettanulmányt lejegyezte: Tűri Zita és Ladics Viktória
