Varga-Dudás Krisztinával, a Celanese HR Igazgatójával Szarvas Judit HRO üzletágvezetőnk beszélgetett arról, hogyan sikerült náluk a Developement Center módszertant meghonosítani, valamint, hogy mióta és mire használják és miért tartják az egyik legfontosabb fejlesztési eszköznek.
Szarvas Judit (SZJ): Nálatok mi volt az apropója a Development Center (továbbiakban DC) bevezetésének?
Varga-Dudás Krisztina (VDK): Az apropója az volt, hogy egy célzott fejlesztést szerettünk volna kínálni azoknak a vezetői potentátoknak, First Line Leadereknek, akiknek a legnagyobb hatása van az emberek motivációjára, vezetésére és ezen keresztül a cég teljesítményére. Ehhez kerestünk egy olyan eszközt, ami a Celanese értékeket, vezetői kompetenciákat tudja objektíven mérni, amire építve a Team Leaderekkel (továbbiakban TL) közösen fejlesztési célokat tudunk meghatározni.
SZJ: Mikor és hogyan történt a DC folyamat kialakítása?
VDK: Mivel a HR Partner Consulting és köztünk már volt egy jó együttműködés, ezért titeket kértünk fel, hogy dolgozzátok ki nekünk a DC metódusát, folyamatát, a nap programját. Ilyen 2016-ban volt először. Mi összegyűjtöttük azokat a kompetenciákat és helyzeteket, amik egy TL-nek kellenek, valamint a napi munkájukban leggyakrabban előforduló vezetői kihívásokat, hogy aztán kifejezetten erre készíthessétek el a DC szituációs gyakorlatait.
SZJ: A kiindulási állapothoz képest történt azóta változás?
VDK: Igen. A gyakorlat az, hogy átlagosan 2 évente felülvizsgáljuk az összes feladatot és helyzetgyakorlatot. A TL-ek feladatkörében az üzleti környezet módosulásával sok változás történik, ezért fontos, hogy ezt a DC is lekövesse. Emellett, amikor azt láttuk, hogy a korábbi DC az egyes kompetenciákat nem feltétlenül úgy méri, ahogy mi szeretnék, akkor kértünk ebben módosítást.
SZJ: Tudnál erre példát mondani?
VDK: Persze. Alapvetően a mi céges kultúránkban a konfliktus nem erősen van jelen, így az a gyakorlat, ami a konfliktusos helyzeteket mérte, nem volt jó. Ennek megfelelően másik gyakorlatot kértünk tőletek. A célunk az, hogy a gyakorlatokkal valóban a munkát szimuláljuk, ezért a Role Playerek is Celanese-es kollégák. Tőlük is azt kérjük, hogy azt hozzák, ami a gyakorlatban valóban előfordul.
SZJ: Egy ilyen nap nem csak a szituációkról szól. A nap többi részét mennyire találjátok hasznosnak?
VDK: Az egyéb mérési eszközök, amik folyamatosan, napközben történnek, a tesztek, a megoldandók is relevánsak, jó képet adnak a TL feladatkör komplexitásáról, és a kollégák is szeretik, elismerik, hogy mennyire találóak a munkakörhöz. Főleg a Profiles XT-t kedvelik. A munkakörökből adódóan az analitikus tesztek népszerűek náluk, érdekli a résztvevőket az eredmény.
SZJ: Mik a tapasztalatok, reakciók ezekről a DC napokról?
VDK: A DC utáni visszajelzésekből mindig azt tapasztaljuk, hogy a résztvevők nagyon hasznosnak találják és nagyon hálásak, hogy ilyen célzott és dedikált időt szánunk az egyéni fejlesztésükre Ez egyfajta felkészítés a vezetői munkára és egy nagyon jó tükör annak, aki komolyan veszi az önfejlesztést. Ez a nap a különböző területeknek networking lehetőséget is biztosít. A hab a tortán pedig az, hogy a végén profi írásos riportot, visszajelzést is kapnak, amiben a 2-3 kulcs fejlesztési terület van meghatározva és rögtön erre tudnak akciókat is készíteni. A riport tartalmaz továbbá kompetenciánként fejlesztési lehetőségeket, ötleteket, javaslatokat is.
SZJ: Az akciókra épülnek vezetőfejlesztő képzések? Ez hogyan néz ki a gyakorlatban?
VDK: A visszajelzéseket évente dolgozzuk fel. Megvizsgáljuk, hogy mi volt a TOP 3 leggyakrabban előforduló kompetenciahiány vagy fejlesztendő terület a DC-ken valamint a 360 fokos értékeléseken és ezekre építjük a vezetői programokat, fejlesztéseket. A vezetőknél és a Team Leadereknél Franklin Covey 2 programját használjuk, illetve ezt kiegészítve egy személyre szabott belső és külső coachingot is kapnak. Fontos megemlítenem, hogy online kurzusokat is kínálunk, amely minden vezetői szintet lefed.
SZJ: 2016 óta hány DC volt már Nálatok?
VDK: 15 DC volt eddig, Az idei évben már tartottunk egyet áprilisban és a következő, májusi időpont is betelt már a 8 résztvevővel.
SZJ: A vezetők hogyan vélekednek erről a módszertanról?
VDK: A vezetők már év elején nagyon várják, hogy meghirdessük az időpontokat, amire küldhetik az embereiket, mert nagyon hasznosnak tartják. Egyrészről azért, mert korábban esetleg ők is részt vettek rajta, másrészről azért, mert már tapasztalták, hogy egy-egy résztvevő kollégájuknak milyen hasznos volt, mennyire segítette őt. Mindenképpen egyfajta plusznak érzik, hogy ezt tudjuk a frissen kinevezetett TL-ek és/vagy potentátok felé biztosítani. Fontos fejlesztési lehetőségként tekintenek a DC-re.
SZJ: A vezetőknek milyen szerep jut egy DC-n?
VDK: Értékelőnek szoktuk behívni őket. Legalább két vezetőt, de ezúttal négyet fogunk majd felkérni. Jól segíti a konzisztens értékelést, hogy minden szituációban legalább egy külső és egy belső értékelő együtt dolgozik, továbbá minden esetben jelen van HR-es értékelő is.
SZJ: A visszajelzéseket egy külső és egy belső értékelő adja és a közvetlen vezető sosincs jelen. Az elkészült riport visszakerül a közvetlen vezetőkhöz? Mit és hogyan tudnak ebből hasznosítani?
VDK: A visszajelzés során arra bíztatjuk a résztvevőt, hogy ő maga ossza meg a riportját a vezetőjével, és kérje a segítségét, támogatását a fejlesztési terve megvalósításában. A fejlesztési terv az egyén kezében van, az az ő ügye, hogyan viszi tovább, de a vezető felé elvárás, hogy ismerje, melyek az emberei fejlesztendő területei és hogy biztosítsa számukra a fejlődés lehetőségét. Éppen ezért projektalakításkor vagy prezentáláskor tudatosan teremtenek lehetőségeket, hogy a fejlesztési tervek meg tudjanak valósulni. Abszolút jó tehát a megítélése a DC-nek, ez egyfajta elismerés, szívesen mennek rá a kollégák.
SZJ: Tekinthetünk erre úgy, mint egy mérföldkő? Aki ide elér, annak a belső karrierjében ez egy fontos pont?
VDK: Igen, abszolút, akit ide nominálunk, az biztos lehet benne, hogy benne van egy utódlási tervben.
SZJ: Volt olyan, akit itt fedeztetek fel?
VDK: Igen, volt. A DC-re többféle módon érkezhetnek a résztvevők. Volt olyan, hogy valakit kineveztek, mert gyorsan be kellett tölteni egy adott pozíciót, de a DC-n kiderült, hogy nem is ez az ő érdeklődési köre, nem érett még rá. De olyan is volt, aki szakmailag nagyon erős volt, a vezető mégsem volt biztos benne, ezért kérte, hogy vegyen részt a DC-n. Olyannal is találkoztunk már, hogy valaki a teljesítményértékelő beszélgetésen jelezte, hogy szeretne TL lenni. A vezető nem látta benne a potenciát, de az akadályát sem, hogy TL legyen, így elküldte DC-re, és ezt követően gyorsan ki is nevezték, hogy helyzetbe hozhassák, hiszen ez volt a fejlesztési javaslat.
SZJ: Szerinted Nálatok miért működik ilyen jól ez a módszertan?
VDK: Azt látom, hogy sok szervezetben csúszkál, hogy a DC-nek fejlesztési vagy kiválasztási célja legyen. Nálunk fejlesztési cél van és ennek van egy jó energiája. Évről-évre azt tapasztaljuk, hogy akik a DC-re jönnek egy nagyon tudatos fejlesztési folyamatban vannak már benne, amikor ide érkeznek. Ez lehet a kulcsa, hogy nálunk jól működik. Nyolc résztvevőből hat a fejlesztendők nagy részén már tudatosan dolgozik. Mi pedig segítünk nekik abban, hogy az erősségeiket ki tudják emelni és azt vigyék el magukkal. Szépen látszik, hogy a kollégák számára a DC egy mérési pont, egy eszköz egy hosszabb fejlesztési folyamatban.
Milyen esetekben javasolnád egy HR vezetőnek a DC használatát?
VDK: Ez az eszköz akkor működik, ha van hozzá volumen, akiket be tudunk tenni a programba, pár emberrel ez nem működik. Egy konkrét, munkaszimuláció, egy egész napos megfigyelés a kompetenciák mentén nagyon objektív visszajelzést tud adni, amire egy sokkal magabiztosabb Development Plant lehet építeni. Annak ajánlanám, aki a tréning budget-jét célzottan szeretné arra használni, hogy a vezetői sikeresebbek legyenek, mert ennek direkt hatása van arra, hogy milyen a munkatársi elköteleződés. A mai világban ez az egyik legfontosabb mérő a vezetőknél és a HR-nél is. A DC-vel érdemes megtámogatni a fejlesztést, maga a módszertan pedig segít abban is, hogy nagyon megalapozott képzési tervet készíthessünk.
SZJ: Milyennek találjátok a HR Partner tanácsadói munkáját?
VDK: Nektek már 2016-ban is nagyon erős referenciátok volt DC kidolgozásában és működtetésében, és a korábbi jó kapcsolatunk mellett többek között ezért is kértünk fel benneteket arra, hogy dolgozzátok ki számunkra a folyamatot. Nagyon szeretünk Draskovits Dórival és Ladics Vikivel dolgozni. Két profi tanácsadó, akik nagyon jól ismernek minket és figyelnek az igényeinkre. Dóri kiválóan vezeti ezeket a napokat, ami a visszajelzésekből is érződik. A riportokat gyorsan megkapjuk és a visszajelzések minősége is magas. Őszintén tudunk együtt dolgozni veletek és a legfontosabb, hogy Dóri és Viki nyitottak a változtatásokra, az újításokra és ez a megújulásra való képesség nálunk alapelvárás partnereink felé.
SZJ: Köszönjük, ezt mindig jó hallani, örülünk, hogy ilyen elégedettek vagytok. Gratulálok nektek, mert példaértékű, ahogyan ezt a módszertant használjátok és ahogyan a céges kultúrátokba beépítettétek. Köszönöm a beszélgetést és további sok sikert kívánok Nektek!
