Amikor egy csapat működését szeretnénk javítani, fontos, hogy legyenek mentális modelljeink, más szóval térképeink az eligazodáshoz.
Peter Hawkins: „kiemelkedően teljesítő csapatok öt aspektusának” modelljét követve módszeresen avatkozhatunk be a csapat együttműködésének javítása érdekében.
Megbízás
Sorrendben az első terület, a kérdés, amire itt keressük a választ: Miért létezik ez a csapat?
Ennek megállapításához fontos felmérni, hogy
- milyen igények és szükségletek hívták életre ezt a csapatot?
- kik a megbízóink?
- kik azok az érdekeltek, akiknek elvárasai vannak felénk, és mik ezek az elvárások?
Amennyiben a csapat erőforrásai szétforgácsolódnak, nem tudja merre tart jelenleg és rövid távon gondolkozik csak, akkor érdemes ide visszatérni.
Rajzoljatok stakeholder térképet!
Csinálhatjátok úgy, mintha egy univerzum képét szeretnétek megrajzolni, aminek a Ti csapatotok van a középpontjában. Kezdjetek feltenni másokat is az univerzumban az alábbiak mentén:
- Milyen érdekeltek vannak körülöttetek?
- Mennyire vannak közel? A távolság alapja legyen annak a megítélése, mennyire függ az ő megelégedettségüktől a ti sikeretek.
- Mit várnak tőletek? Ha nem vagytok benne biztosak, itt az ideje megkérdezni!
- Honnan tudjátok, hogy teljesítettétek az elvárásaikat? Mérhető ez valamivel?
Kérdezzétek meg őket!
Ha megvan a térképetek, akkor itt az ideje felvenni velük a kapcsolatot, és egyeztetni ezekről a megállapításokról. Attól függ, mekkora a térképetek, szervezhettek egyéni interjúkat, workshopokat vagy kérdőíves felmérést.
Minden ilyen beszélgetésnek a célja legyen az, hogy megtujátok, milyen elvárásaik vannak, és mitől lesznek elégedettek a csapat teljesítményével. Érdemes kitérni rá, most mennyire teljesítitek az elvárásaikat, és mit várnának tőletek, hogy a helyzet javuljon!
Priorizáljatok!
Miután az elvárásaitokkal tisztába kerültetek, érdemes megnézni, mi az, amit reálisan teljesíteni tudtok.
Itt érdemes súlyozni a különböző elvárásokat, és megnézni melyek a legfontosabbak.
Ha találtok olyat, aminek egyelőre nem tudtok megfelelni, vagy nem fér bele a kapacitásaitokba, akkor ezt transzparensen jelezzétek. Így jelentős későbbi külső és belső feszültséget spóroltok meg magatoknak!
Tisztázás
Következő lépésként, a prioritásokat és elvárásokat a csapat behozza és kialakítja a stratégiáját és jövőképét. A kérdés, amire itt keressük a választ: „Mit csinálunk, mik a céljaink?”
Itt lakozik az elkötelezettség, ami nélkül egy csapat sem tud optimálisan működni. Amennyiben a csapatod motiválatlan, kevés energiája van annak ellenére, hogy egyértelműek az elvárások felétek, akkor erre érdemes kutakodni.
Meséljetek egymásnak egy kötetlen találkozó keretében, hogy miként képzelitek el azt a jövőt, amiben ez a csapat sikeres! Ragadjátok meg a jellemzőit, mit fogtok csinálni, hogyan érzitek majd magatokat!
Mit mesélnétek erről az időszakról azon a bulin, ami a nyugdíjazásatokat ünnepli? Vagy meséljetek olyan csapatokról a múltban, amiben kiemelkedően sikeresek voltatok. Mit csináltak, hogyan éreztétek benne magatokat?
Formáljatok pár mondatot, ami egy vonzó jövőkép a csapatnak.
Használhattok egy sablont is, amit külön-külön kitöltötök, majd összefésülitek. Az alábbit például mindenki kitölti 3-5 példával:
- A csapatunk azért létezik, hogy ....
- Annak érdekében, hogy ezt a szándékot beteljesítsük arra koncentrálunk, ami minket különlegessé tesz a szervezetben, és csak mi tudjuk megtenni, ez a ....
- Az alapértékek, amik vezérelnek minket a napi munkánkban és abban, ahogy másokkal együttműködünk, a ....
- Amikor elképzelem, hogy a csapatunk 2 év múlva beteljesíti a fentieket, az alábbiakat érezném, látnám és hallanám, ....
Váltsátok rövid és középtávú stratégiává a megbízási prioritásokat!
Legyen a csapatnak iránya, céljai és mérföldkövei, és igazodjon ehhez a különböző csapategységek és személyek egyéni terve és célkitűzése.
Figyeljetek, hogy ez ne egy fentről lefele megmondott folyamat legyen, hogy minél nagyobb elköteleződéssel vethessék bele magukat a kollégák!
Ezeket a lépéseket akár minden nagyobb változáskor érdemes megtenni. Amikor a külső környezet sokat változik körülöttetek, akkor érdemes hozzá alakítanotok a belső légkört is.
Működés
A kérdés, amit itt feszegetünk: „Hogyan hozzuk létre, amit szeretnénk?”
Ezen a területen veszed észre, hogy valami nem jó. Súrlódások vannak, hirtelen kipattanó feszültség, hatékonytalanság, pártokra szakadó csapat. Érdemes megvizsgálnod, hogy az előző két pontban hogyan álltok, mert lehettek szuperek a hétköznapi működésben, hogyha az alapok nincsenek rendben. Amennyiben ott minden rendben van, akkor erre tovább!
Vizsgáljátok felül a megbeszéléseiteket!
Hogyan hoztok döntéseket és cseréltek véleményeket? Biztos, hogy a legoptimálisabb módját használjátok annak, hogy információt osszatok meg egymással? (Nem, az nem a megbeszélés!)
Érdemes tudós szemlélettel vizsgálni aztán a működésetek.
Egy megbeszélés félidejében álljatok meg pár percre, és tegyétek fel a kérdést: Hogyan működünk ma együtt?Mit tanultunk eddig?
Majd ismételjétek meg a találkozó végén. Elég, hogyha egy két szót vagy mondatot mond mindenki. A lényeg, hogy váljon szokásotokká az önvizsgálat.
Kezdd vezetőként az 1/1-es megbeszéléseiden, majd vezesd be a teljes csapatnak!
Írjatok egy kézikönyvet az új belépőknek! Ez lehet lazább, oldott formában, mit érdemes annak tudnia, aki belép ide és sikeres szeretne lenni? Mire figyeljen? Mit csináljon, és mit kerüljön el?
Ehhez hívhattok külsős megfigyelőket is segítségül, akik extra szempontokkal gazdagíthatják ezt a játékot. Aztán vonjátok le a következményt, hogy ez a működés segít-e megfelelni a saját és a külső elvárásaitoknak? Érdemes lenne-e változtatni valamin?
Kapcsolódás
Mit ér a jó munka, hogyha elfedi azt a rossz viszony? Az utolsó részen a kérdés az, „Hogyan működünk együtt másokkal?”
Amennyiben a munkátok kifogástalan, viszont a különböző érdekeltjeitekkel rossz a kapcsolat, erre érdemes elindulni!
Kérjetek visszajelzést!
Készítsetek interjúkat az együttműködésről. Ez lehet formális, pl egy havi, negyedéves értékelő megbeszélés közöttetek, vagy informális kávé, ebéd melletti. A lényeg, hogy tudjátok meg, hogyan használják a ti munkátok eredményét, milyen folyamatbeli nehézségek, sikerek azok, amit mind a ketten tapasztaltok?
Szervezzetek Action Learning találkozókat!
Ezek segítségével fel tudjátok tárni az egyéni nehézségek mögött rejlő folyamatbeli elakadásokat, és támogató hálózatokat hoztok létre!
Tartsatok tréningeket, mutassatok be esettanulmányokat a működésetekről!
Ugyanitt hívjátok meg a résztvevőket, hogy meséljenek arról, ők hogyan látnak titeket! Ebből tudni fogjátok, mennyire sikerül az értékrendeteket képviselni a szervezet többi része felé.
Tanulás
Az egész rendszert az az elv működteti, hogy gyorsabban tanuljatok a változásoknál! Amennyiben folyamatosan úgy látod, le vagytok maradva, érdemes erősíteni a tanulási rutinotok!
Kezdd személyesen, vezesd be azt az egyszerű kérdést az 1/1-es találkozóidra, hogy:
Mit tanultál az elmúlt találkozónk óta?
Majd oszd meg te is a saját tanulásod! Később ezt vigyétek csapat szintre, és gondolkodjatok azon, milyen felismerések keletkeztek, amivel dolgotok van a rendszer 4 szintjén.
Értékeljétek a találkozóitokat egy 10-es skálán! Mennyire volt a mai találkozó hatékony? Mennyire éreztük ma jól magunkat?
Ha az átlag 7 alá esik, mindenképpen kérdezzétek meg, hogyan lehetett volna ez akár egy kicsit is jobb!
Tekintsétek át a sikerek és a hibák gyökérokait!
Használjátok az 5 miért kérdést, vagy egyéb elemzési módszert!
Figyeljetek, hogy merre vannak azok a dolgok, amik a ti kontrollotok alá esnek, és mik azok, amikre csak ráhatásotok van. Kezeljétek ezeket megfelelően, erősítsétek azt, amire van ráhatásotok, és kérjetek segítséget ott, ahol nincs!
Ne feledjétek, hogy nem tudhattok mindent!
Amikor nagyon határozottan állítotok valamit, tegyétek fel a kérdést: „Milyen információk, adatok alapján jutottunk erre a következtetésre?”
Ezzel fel tudjátok térképezni, hol vannak feltételezések a logikátokban. Tisztázzátok ezeket, és drámain javul majd a hangulat, amikor később tanultok valamit!
Készítette: Dömötör Márk, Team coach, coach, tréner
